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George Elton Mayo (1880-1949), psicólogo, sociólogo y teórico de la organización empresarial, nació en Adelaida, Australia. Enseñó en la Universidad de Queensland entre 1919 y 1923, acerca de temas sociales como de contenido del trabajo. Entre 1926 y 1947 fue profesor de investigación industrial en la Escuela de Negocios de Harvard (EEUU). El estudio de Mayo y sus seguidores destaca la importancia del estado de ánimo de los trabajadores en su desempeño en el trabajo. Apareció así un interés en conocer como se sentía la gente en la organización, cuales eran sus actitudes ante esta y ante su trabajo. La orientación de esta pesquisa tenía un carácter pragmático: el supuesto implícito era que diferencias en la motivación de las personas conllevaban diferencias en el rendimiento en el trabajo. De allí surgió el estudio de la motivación del hombre en su trabajo, lo que condujo a examinar las necesidades humanas y su relación con las recompensas monetarias, no monetarias y otros factores de la vida organizacional, tales como el tipo de supervisión, la relación entre actitudes, conducta y el rendimiento en el trabajo. En este campo de la motivación en el trabajo, se han desarrollado diferentes perspectivas teóricas e investigativas, que sin embargo solo representan una porción de la totalidad del conocimiento de la psicología sobre el tema de la motivación humana. Experiencia de Hawthorne A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inició algunos estudios para verificar la correlación entre productividad e iluminación en el área de trabajo, dentro de los presupuestos clásicos de Taylor y Gilbreth. Un poco antes, en 1923, Mayo había dirigido una investigación en una fábrica textil próxima a Filadelfia. Esta empresa, que presentaba problemas de producción y una rotación anual de personal cercana al 250%, había intentado sin éxito poner en marcha varios esquemas de incentivos. En principio, Mayo introdujo un periodo de descanso, dejo a criterio de los obreros la decisión de cuando deberían parar las máquinas, y contrató una enfermera. Al poco tiempo surgió un espíritu de solidaridad en el grupo, aumento la producción y disminuyo la rotación. En 1927 el Consejo Nacional de Investigación inició un experimento en una fábrica de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne, con la finalidad de determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y le eficiencia de los obreros en la producción. Ese experimento, que se volvería famoso, fue coordinado por Elton Mayo. Se verificaron que los resultados del experimento fueron afectados por variables psicológicas. Entonces, intentaron eliminar o neutralizar el factor psicológico, extraño y no pertinente, lo cual obligó a prolongar el experimento hasta 1932, cuando fue suspendido por la crisis de 1929.

La Western Electric, empresa de fabricación de equipos y componentes telefónicos, desarrollaba en la época una política de personal dirigida hacia el bienestar de los obreros, pagaba salarios satisfactorios y brindaba buenas condiciones de trabajo. Había un departamento de montaje de relés de teléfono, en el cual trabajaban jóvenes empleadas (montadoras) que realizaban tareas simples y respectivas que exigían gran rapidez. El montaje de relés era ejecutado sobre una base sostenida por cuatro tornillos, en la cual se colocaban las bobinas, las armazones, los muelles de contacto y los aislantes eléctricos. En la época, una empleada montaba cinco relés cada seis minutos. La empresa no estaba interesada en aumentar la producción, si no en conocer mejor a sus empleados.

· Primera fase del experimento de Hawthorne Se seleccionaron dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operación, en condiciones idénticas: un grupo de observación trabajó bajo intensidad variable de luz, mientras que el segundo de control trabajó bajo intensidad constante. Se pretendía averiguar que efecto producía la iluminación en el rendimiento de los obreros. Los observadores no encontraron una relación directa entre las variables, sin embargo, verificaron con sorpresa la existencia de otras variables difíciles de aislar, una de las cuales fue el factor psicológico: las obreras reaccionaban al experimento de acuerdo con sus suposiciones personales, o sea, se creían en la obligación de producir más cuando la intensidad de la luz aumentaba, y producir menos cuando disminuía. Ese hecho se obtuvo al cambiar las lámparas por otras de la misma potencia, aunque se hizo creer a las obreras que la intensidad de la luz variaba, con lo cual se verificó un nivel de rendimiento proporcional a la intensidad de la luz bajo la cual aquellas suponían que trabajaban. Se comprobó la primacía del factor psicológico sobre el fisiológico: la relación entre condiciones físicas y la eficiencia de los obreros puede ser afectada por condiciones psicológicas. Al reconocer la existencia del factor psicológico, solo en cuanto a su influencia negativa, los investigadores pretendieron aislarlo o eliminarlo del experimento por considerarlo inoportuno. Entonces extendieron la experiencia a la verificación de la fatiga en el trabajo, al cambio de horarios, a la introducción de periodos de descanso, aspectos básicamente fisiológicos.

· Segunda fase del experimento de Hawthorne (Sala de prueba para el montaje de relés) La segunda fase comenzó en Abril de 1927. Para constituir el grupo de observación (o grupo experimental) fueron seleccionadas seis jóvenes de nivel medio, ni novatas, ni expertas: cinco montaban relés, mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo continuo. La sala de pruebas estaba separada del resto del departamento (donde se hallaba el grupo de control) por una división de madera. La mesa y el equipo eran idénticos a los usados en el departamento, pero tenían un plano inclinado con un contador de piezas individual que indicaba la producción de cada joven. La producción, fácilmente medible, se constituyó en el índice de comparación entre el grupo experimental (sujeto a cambios en las condiciones de trabajo) y el grupo de control (compuesto por el resto del departamento), que continuaba trabajando siempre en las mismas condiciones. El grupo experimental tenía un supervisor común, al igual que el grupo de control, pero además contaba con un observador que permanecía en la sala, ordenaba el trabajo y se encargaba de mantener el espíritu de cooperación de las jóvenes. Posteriormente, el observador contó con la colaboración de algunos asistentes, a medida que se hacía más complejo el experimento. A las jóvenes convocadas a participar en la investigación se les aclararon completamente los objetivos de ésta: determinar el efecto de ciertos cambios en las condiciones de trabajo (período de descanso, refrigerios, reducción en el horario de trabajo, etc.). Constantemente se les informaban los resultados, y se sometían a su aprobación las modificaciones que fueran a introducirse. Se insistía en que trabajasen con normalidad y pusieran voluntad en el trabajo. La investigación llevada a cabo con el grupo experimental se dividió en doce periodos para observar cuales eran las condiciones de rendimiento mas satisfactorias. · Primer periodo: se registró durante 2 semanas la producción de cada obrera en su área original de servicio, sin que lo supiese, y se estableció su capacidad productiva en condiciones normales. Ese promedio (2,400 unidades por joven) se comparó con el de los demás periodos. · Segundo periodo: se aisló, durante 5 semanas, al grupo experimental en la sala de pruebas, se mantuvieron normales las condiciones y el horario de trabajo y se midió el ritmo de la producción. Sirvió para verificar el efecto producido por el cambio de sitio de trabajo. · Tercer periodo: se modifico el sistema de pagos. En el grupo de control se pagaba por tareas en grupo. Como los grupos eran numerosos –más de 100 jóvenes–, las variaciones de producción de cada una se diluían con la producción del grupo y no se reflejaban en su salario individual. En el grupo experimental se separó el pago de las jóvenes y, como el grupo era pequeño, ellas percibieron que sus mejores esfuerzos individuales repercutían directamente en su salario. En este periodo de ocho semanas, aumento la producción. · Cuarto periodo: Se introdujeron cinco minutos de descanso a mitad de la mañana y otros cinco a mitad de la tarde. Se presento un nuevo aumento de la producción. · Quinto periodo: los intervalos de descanso fueron aumentados a diez minutos cada uno; de nuevo, aumentó la producción. · Sexto periodo: se dieron tres descansos de cinco minutos en la mañana y otros tres en la tarde. La producción no aumentó, y hubo quejas de las jóvenes en cuanto al rompimiento del ritmo de trabajo. · Séptimo periodo: se volvió de nuevo a los intervalos de diez minutos, uno por la mañana y otro por la tarde. Durante uno de ellos se servía un refrigerio ligero. De nuevo, la producción aumentó. · Octavo periodo: con las mismas condiciones del periodo anterior, el grupo experimental comenzó a trabajar hasta las 16:30 horas y no hasta las 17:00 horas, como el grupo de control. Hubo un acentuado aumento de la producción. · Noveno periodo: el trabajo del grupo experimental terminaba a las 16:00 horas. La producción permaneció estable. · Décimo periodo: el grupo experimental volvió a trabajar hasta las 17:00 horas. La producción aumentó considerablemente. · Undécimo periodo: se estableció una semana de cinco días; el grupo experimental tenía libre el sábado. Se observó que la producción diaria de las jóvenes continuaba subiendo. · Duodécimo periodo: se volvió a las condiciones del tercer periodo; se quitaron los beneficios otorgados durante el experimento, con la aprobación de las demás jóvenes. Este periodo, último y decisivo, duró doce semanas; inesperadamente, se observó que la producción diaria y la semanal alcanzaron un índice jamás logrado anteriormente (3,000 unidades semanales por joven en el grupo experimental).

El experimento de la sala de montaje de relés dejó algunas conclusiones: · Las jóvenes manifestaban que les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque era divertido, y la supervisión menor rígida (opuesta a la rígida supervisión de control en la sala de montaje) les permitía trabajar con más libertad y menos ansiedad. · El ambiente amistoso y sin presiones permitía conservar, lo que aumentaba la satisfacción en el trabajo. · No había temor al supervisor. A pesar de que en la sala de pruebas existía más supervisión que en el departamento (donde había apenas un supervisor para un número mayor de obreras), la característica y el objetivo de la supervisión eran diferentes y las jóvenes lo sabían muy bien. En especial, sentían que participaban en un experimento interesante y que debían producir resultados que, aunque no los conociesen bien, redundarían en beneficio de las demás compañeras de trabajo.

· El grupo experimental se desarrolló en el aspecto social. Las jóvenes iniciaron amistad entre ellas, y dichas amistades se extendían más allá del ambiente laboral. Las jóvenes se preocupaban por las otras, acelerando su producción cuando alguna compañera se mostraba cansada. Esto permitió comprobar que constituían un grupo. · El grupo desarrolló liderazgo y objetivos comunes. Después que salieron dos jóvenes del grupo original, una de las sustitutas se volvió espontáneamente líder, ayudando a sus compañeras a alcanzar el objetivo común de aumentar continuamente el ritmo de producción, a pesar de que constantemente se les pedía que trabajaran con normalidad.

LA CIVILIZACION INDUSTRIALIZADA Y EL HOMBRE La teoría de la relaciones humanas se preocupo, prioritariamente, por estudiarla opresión del hombre a manos del avasallador desarrollo de la civilización industrializada. Elton Mayo, fundador del movimiento, dedico sus tres libros a examinar los problemas humanos, sociales y políticos, derivados de una civilización basada casi exclusivamente en la industrialización y la tecnología. Mayo destaca que, mientras la eficiencia material aumento poderosamente en los últimos 200 años, la capacidad humana para el trabajo colectivo no mantuvo el mismo ritmo de desarrollo. Mayo afirma que la solución a este problema no puede darse solo mediante el retorno de las formas tradicionales de la organización, sino que debe haber una concepción de las relaciones humanas en el trabajo. Como resultado de la experiencia de Hawthorne, se verifico que la colaboración en la sociedad industrializada no puede dejarse al azar, mientras se vela solo por los aspectos materiales y tecnológicos del progreso humano. Los métodos de trabajo tienden a la eficiencia, ninguno a la cooperación. La cooperación humana no es el resultado de las determinaciones legales ni de la lógica organizacional; sus causa son mas profundas, como revela la experiencia de Hawthorne, a partir de la cual, Mayo defiende los siguientes puntos de vista.

1. El trabajo es una actividad típicamente grupal. La primera conclusión resultante de la investigación plantea que el nivel de producción esta más influenciado por las normas de grupo que por los incentivos salariales y materiales de producción. Según Mayo, la actitud del empleado frente a su trabajo y la naturaleza del grupo en el cual participa son factores decisivos de la productividad. 2. El obrero no actúa como individuo aislado, sino como miembro de un grupo social. Los cambios tecnológicos tienden constantemente a romper los lazos informales de camaradería y amistad dentro del trabajo a privar al obrero del espíritu gregario, mientras es responsable de su producción. 3. La tarea básica de la administración es formar una elite capaz de comprender y de comunicar, dotada de jefes democráticos, persuasivos y apreciados por todo el personal. 4. La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de «estar junto a», de «ser reconocida», de recibir comunicación adecuada. 5. La civilización industrializada origina la desintegración de los grupos primarios de la sociedad, como la familia, los grupos informales y la religión, mientras que la fabrica surgirá como una nueva unidad social que proporcionara un nuevo hogar, un sitio para la comprensión y la seguridad emocional de los individuos.

Las conclusiones de Elton Mayo generaron las relaciones de las corrientes humanas, su inclusión a la práctica administrativa provocó una profunda revolución.

Dicha corriente entró en colisión con la escuela clásica de Taylor y Fayol. En efecto, estos le dieron énfasis a la tecnología y a la racionalización de los métodos de trabajo a través de un concepto mecanicista del hombre. Desde Mayo, se dio énfasis al hombre y al clima psicológico. El liderazgo comienza a sustituir a la autoridad jerárquica formal y a sobreestimar los aspectos informales y emocionales de la organización.

Teoría clásica Teoría de las relaciones humanas • Trata la organización como una máquina. • Hace énfasis en las tareas o en la tecnología. • Se inspira en sistemas de ingeniería. • Autoridad centralizada. • Líneas claras de autoridad. • Especialización y competencia técnica. • Acentuada división del trabajo. • Confianza en reglas y reglamentos. • Clara separación entre línea y staff. • Trata la organización como grupos de personas. • Hace énfasis en las personas. • Se inspira en sistemas de Psicología. • Delegación plena de la autoridad. • Autonomía del trabajador. • Confianza y apertura. • Énfasis en las relaciones humanas. • Confianza en las personas. • Dinámica grupal interpersonal.

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Henry Fayol (1841- 1925) se gradúa de Ingeniero de Minas a los 19 años, hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial. En su libro “Administration industrielle et generalle” desarrolla sus principales ideas. Este autor tiene el enfoque de un gerente general que se preocupa por lograr la eficiencia de la organización a través de una estructura adecuada y su funcionamiento. Hace un enfoque de arriba hacia abajo, y del todo a sus partes. Describió catorce principios de la administración, dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones básicas de una organización.

Esta escuela es contemporánea a la de la Administración Científica, cuyo fundador fue Taylor. Henry Fayol es considerado el fundador de la escuela clásica de administración, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial
Funciones Básicas de una organización
1. Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios, según las características propias de cada organización.
2. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra y venta de productos.
3. Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y administración del dinero.
4. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los bienes y las personas.
5. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadísticas.
6. Funciones Administrativas: Fayol establece una diferencia entre gobierno y administración.
Para gobernar es necesario aplicar las siguientes funciones:
– Prever: estudiar el futuro y hacer los programas correspondientes.
– Organizar: establecer los medios humanos y materiales para formar el organismo de la organización.
– Dirigir: guiar y orientar a los miembros de la organización.
– Coordinar: unir, armoniosamente todas las actividades y los esfuerzos colectivos.
– Controlar: Verificar que todo lo establecido y las órdenes impartidas sean cumplidas.

La administración es un aspecto a gobernar, Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la organización, siempre encima de ellas.
Principios de la Administración
1. División del trabajo: es el principio para lograr la eficiencia por la cual se llega a la especialización de las funciones.
2. Autoridad y responsabilidad: es la capacidad de dar órdenes y la posibilidad de ser obedecido. La responsabilidad surge de la autoridad.
3. Disciplina: es el resultado de la obediencia a la autoridad y a las concesiones establecidas.
4. Unidad de mando: un subordinado sólo deberá recibir órdenes de un superior.
5. Subordinación del interés particular al interés general: los intereses personales no deben prevalecer.
6. Unidad de Dirección: para cada función o conjunto de actividades debe existir un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades. Esta es la condición esencial para lograr la unidad de acción, coordinación de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la unidad de dirección, pero no se deriva de esta.
7. Jerarquía: la cadena de jefes va desde la máxima autoridad a los niveles más inferiores. Se forman vías de comunicación formal. Es ascendente para el mando y descendente para el control.
8. Unión de Personal: espíritu de equipo, la unión y la armonía son las bases para una buena administración.
9. Remuneración personal: se debe tener una satisfacción justa y garantizada para los empleados
10. Equidad: Debe existir un trato justo y bondadoso con el personal
11. Centralización: es la concentración de la autoridad en los altos rangos de la jerarquía.
12. Orden: hay un orden material y un orden social por los cuales las personas y las cosas tienen una disposición. Un lugar en cada cosa y cada cosa en su lugar.
13. Iniciativa: Es una forma de motivar al personal dentro de los límites de la jerarquía, de la disciplina y el orden.
14. Estabilidad del personal: Es la base para la formación y el desarrollo del personal.
Seguidores de Fayol

Urwick desdobla los elementos de la administración en siete funciones: Investigación, Previsión, Planeamiento, Organización, Coordinación, Mando, Control. Gulick propone siete elementos como las principales funciones del administrador: Planeamiento, Organización, Asesoría, Dirección, Coordinación, Información, Presupuestación.
Apreciación Crítica de la Teoría Clásica de Fayol
1. Enfoque simplificado de la organización formal: todos los demás autores clásicos conciben la organización en términos lógicos, rígidos y formales, sin considerar su contenido psicológico y social con la debida importancia. Se restringe apenas a la organización formal, estableciendo esquemas lógicos preestablecidos, según los cuales toda la organización debe ser construida y a los cuales todos deben obedecer. En este sentido establece, como el administrador debe conducirse en todas las situaciones a través del proceso administrativo y cuales son los principios generales que deben seguir para obtener la máxima eficiencia.
2. Ausencia del Trabajo experimental: los autores de la teoría clásica fundamentan sus conceptos en la observación, y sentido común. Su método era empírico y concreto, basado en la experiencia directa. Dejando de un lado la comprobación científica para las afirmaciones de las teorías.
3. El extremo racionalismo en la concepción de la administración: los autores clásicos se preocupan demasiado por la presentación racional y lógica de sus proposiciones, sacrificando la claridad de sus ideas. El obstruccionismo y formalismo son criticados intensamente por llevar el análisis de la administración a la superficialidad y a la falta de realismo.
4. Teoría de la máquina: los autores modernos denominan la teoría clásica como teoría de la máquina, por el hecho de establecer que en determinadas acciones y causas ocurrirán determinados efectos o consecuencias dentro de alguna correlación razonable.
5. Enfoque incompleto de la organización: la teoría clásica solamente se preocupó por la organización formal, descuidando completamente la organización informal al no considerar el comportamiento humano dentro de la organización.