Escuela de la administración industrial y general-Henry Fayol

Henry Fayol (1841- 1925) se gradúa de Ingeniero de Minas a los 19 años, hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial. En su libro “Administration industrielle et generalle” desarrolla sus principales ideas. Este autor tiene el enfoque de un gerente general que se preocupa por lograr la eficiencia de la organización a través de una estructura adecuada y su funcionamiento. Hace un enfoque de arriba hacia abajo, y del todo a sus partes. Describió catorce principios de la administración, dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones básicas de una organización.

Esta escuela es contemporánea a la de la Administración Científica, cuyo fundador fue Taylor. Henry Fayol es considerado el fundador de la escuela clásica de administración, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial
Funciones Básicas de una organización
1. Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios, según las características propias de cada organización.
2. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra y venta de productos.
3. Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y administración del dinero.
4. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los bienes y las personas.
5. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadísticas.
6. Funciones Administrativas: Fayol establece una diferencia entre gobierno y administración.
Para gobernar es necesario aplicar las siguientes funciones:
– Prever: estudiar el futuro y hacer los programas correspondientes.
– Organizar: establecer los medios humanos y materiales para formar el organismo de la organización.
– Dirigir: guiar y orientar a los miembros de la organización.
– Coordinar: unir, armoniosamente todas las actividades y los esfuerzos colectivos.
– Controlar: Verificar que todo lo establecido y las órdenes impartidas sean cumplidas.

La administración es un aspecto a gobernar, Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la organización, siempre encima de ellas.
Principios de la Administración
1. División del trabajo: es el principio para lograr la eficiencia por la cual se llega a la especialización de las funciones.
2. Autoridad y responsabilidad: es la capacidad de dar órdenes y la posibilidad de ser obedecido. La responsabilidad surge de la autoridad.
3. Disciplina: es el resultado de la obediencia a la autoridad y a las concesiones establecidas.
4. Unidad de mando: un subordinado sólo deberá recibir órdenes de un superior.
5. Subordinación del interés particular al interés general: los intereses personales no deben prevalecer.
6. Unidad de Dirección: para cada función o conjunto de actividades debe existir un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades. Esta es la condición esencial para lograr la unidad de acción, coordinación de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la unidad de dirección, pero no se deriva de esta.
7. Jerarquía: la cadena de jefes va desde la máxima autoridad a los niveles más inferiores. Se forman vías de comunicación formal. Es ascendente para el mando y descendente para el control.
8. Unión de Personal: espíritu de equipo, la unión y la armonía son las bases para una buena administración.
9. Remuneración personal: se debe tener una satisfacción justa y garantizada para los empleados
10. Equidad: Debe existir un trato justo y bondadoso con el personal
11. Centralización: es la concentración de la autoridad en los altos rangos de la jerarquía.
12. Orden: hay un orden material y un orden social por los cuales las personas y las cosas tienen una disposición. Un lugar en cada cosa y cada cosa en su lugar.
13. Iniciativa: Es una forma de motivar al personal dentro de los límites de la jerarquía, de la disciplina y el orden.
14. Estabilidad del personal: Es la base para la formación y el desarrollo del personal.
Seguidores de Fayol

Urwick desdobla los elementos de la administración en siete funciones: Investigación, Previsión, Planeamiento, Organización, Coordinación, Mando, Control. Gulick propone siete elementos como las principales funciones del administrador: Planeamiento, Organización, Asesoría, Dirección, Coordinación, Información, Presupuestación.
Apreciación Crítica de la Teoría Clásica de Fayol
1. Enfoque simplificado de la organización formal: todos los demás autores clásicos conciben la organización en términos lógicos, rígidos y formales, sin considerar su contenido psicológico y social con la debida importancia. Se restringe apenas a la organización formal, estableciendo esquemas lógicos preestablecidos, según los cuales toda la organización debe ser construida y a los cuales todos deben obedecer. En este sentido establece, como el administrador debe conducirse en todas las situaciones a través del proceso administrativo y cuales son los principios generales que deben seguir para obtener la máxima eficiencia.
2. Ausencia del Trabajo experimental: los autores de la teoría clásica fundamentan sus conceptos en la observación, y sentido común. Su método era empírico y concreto, basado en la experiencia directa. Dejando de un lado la comprobación científica para las afirmaciones de las teorías.
3. El extremo racionalismo en la concepción de la administración: los autores clásicos se preocupan demasiado por la presentación racional y lógica de sus proposiciones, sacrificando la claridad de sus ideas. El obstruccionismo y formalismo son criticados intensamente por llevar el análisis de la administración a la superficialidad y a la falta de realismo.
4. Teoría de la máquina: los autores modernos denominan la teoría clásica como teoría de la máquina, por el hecho de establecer que en determinadas acciones y causas ocurrirán determinados efectos o consecuencias dentro de alguna correlación razonable.
5. Enfoque incompleto de la organización: la teoría clásica solamente se preocupó por la organización formal, descuidando completamente la organización informal al no considerar el comportamiento humano dentro de la organización.

Fordismo

Henry Ford (1863 – 1947) fue el industrial estadounidense, fundador de la compañía Ford Motor Company y padre de las cadenas de producción modernas utilizadas para la producción en masa. Con ello logró la fabricación de un gran número de automóviles de bajo costo.
El fordismo apareció en el siglo XX promoviendo la especialización, la transformación del esquema industrial y la reducción de costos. Esto último, a diferencia del taylorismo, se logró no a costa del trabajador sino que a través de una estrategia de expansión del mercado. La razón es que si hay mayor volumen de unidades (debido a la tecnología de ensamblaje) y su costo es reducido (por la razón tiempo/ejecución) habrá un excedente que superaría numéricamente a la elite, tradicional y única consumidora de tecnologías en la modernidad. Aparece un obrero especializado con un status mayor al proletariado de la industrialización y también surge la clase media del modelo norteamericano Henry Ford fue un pionero del estado de bienestar a través de la sociedad de consumo. Buscó mejorar el nivel de vida de sus trabajadores y reducir su rotación. La eficiencia suponía contratar y mantener a los mejores trabajadores.
Ford fue criticado en Wall Street por haber comenzado la implantación de la semana de 40 horas y por establecer un salario mínimo. Sin embargo, demostró que un pago así permitía a sus trabajadores el comprar los mismos coches que producían, y que por lo tanto era bueno para la economía. Ford denominó a este incremento en los salarios como una forma de compartir el beneficio.
Ford estaba completamente en contra de los sindicatos en sus fábricas. Para parar este tipo de actividad promocionó a Harry Bennett, un antiguo boxeador de la marina, para que fuese la cabeza del Departamento de Servicio. Bennet utilizó varias tácticas de intimidación para acabar con la organización de sindicatos.

En resumen, podemos decir que Ford adoptó tres principios básicos:

1. Principio de Intensificación: consiste en disminuir el tiempo de producción con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rápida colocación del producto en el mercado.

2. Principio de la Economicidad: consiste en reducir al mínimo el volumen de materia prima en transformación.

3. Principio de la Productividad: consiste en aumentar la capacidad de producción del hombre en el mismo período (productividad) mediante la especialización y la línea de montaje.

La producción en cadena fue un proceso revolucionario en la producción industrial; utilizó un sistema de integración vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final.
A través de la racionalización de la producción creó la línea de montaje, lo que le permitió la producción en serie, permitiendo fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado.
La organización del trabajo taylorista redujo efectivamente los costos de las fábricas pero se desentendió del salario de los obreros. Eso dio inicio a numerosas huelgas y descontento generalizado del proletariado con el modelo, cosa que Henry Ford corrigió y con esto logró también una visible transformación social.

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https://www.youtube.com/watch?v=TSylyuBmiA8

Escuela de la administración científica-Frederick Taylor

Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915) Ingeniero Mecánico y economista. Nació en Filadelfia, Estados Unidos. Procedía de una familia de principios rígidos y fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y al ahorro. En aquella época estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Taylor desde su adolescencia comenzó a perder la vista, por lo que debió abandonar momentáneamente su carrera y comenzó a trabajar como mecánico y luego como obrero en una empresa del acero. Allí, debido a su espíritu inquieto y obsesivo, analizó a detalle la eficiencia de los métodos de trabajo. Para él era importante medir el esfuerzo, el lugar y los movimientos para obtener vasta información que le permitiera aventajarse y obtener la mayor eficiencia posible tanto en el deporte como en la producción. Sus biógrafos también lo califican como una persona de actitud inflexible frente a las reglas del juego “incluso un juego de críquet representaba para él una fuente de estudio y de análisis”. Taylor consideraba que el hombre es, por naturaleza, perezoso y holgazán, realiza lentamente su trabajo haciendo creer al empresario que está dando lo mejor de sí. Por esta razón es que surge la necesidad de medir los tiempos y los movimientos de estos trabajadores para estudiarlos y encontrar la mejor combinación de movimientos musculares para elevar la producción y, también, para otorgar uniformidad a los procesos. En la introducción de Principios de la Administración Científica (1911) escribe: “podemos ver y comprobar fácilmente el derroche de cosas materiales. Pero los movimientos torpes, ineficientes o mal dirigidos de los hombres no dejan nada visible o tangible detrás de ellos. Su apreciación exige un esfuerzo de memoria e imaginación. Y por esta razón, a pesar de que nuestra pérdida diaria es mayor que la de nuestro derroche de cosas materiales, ésta nos ha conmovido hondamente, mientras que aquella apenas nos ha impresionado.” En otro pasaje de su libro también cita: “En el pasado, el hombre lo era todo; en el futuro, el sistema debe ser lo principal”. Para ello era necesario dividir entre quienes piensan en las mejores maneras de hacer el trabajo y quienes tienen las fortalezas físicas para ejecutarlo, a los primeros se les daba la responsabilidad de adiestrar a los segundos hasta obtener de ellos el mayor rendimiento que su cuerpo pudiera dar (Capataces Funcionales). Taylor así diseña un nuevo método de organización industrial, cuyo fin era aumentar la productividad y evitar el control del obrero en los tiempos de producción. Intenta eliminar por completo los movimientos innecesarios de los obreros con el deseo de aprovechar al máximo el potencial productivo de la industria. Quedaba atrás, definitivamente, la época en que el artesano podía decidir cuánto tiempo le dedicaba a producir una pieza, según su propio criterio de calidad. Ahora, el ritmo de trabajo y el control del tiempo de las tareas del trabajador estaban sujetos a las necesidades de la competencia en el mercado.

Los cuatro principios del autor fueron:

1. Desarrollar para cada elemento de trabajo una ciencia que reemplace los antiguos métodos empíricos.

2. Seleccionan científicamente y luego instruir, enseñar y formar a los trabajadores.

3. Colaboran cordialmente con los trabajadores para que todo el trabajo se realice de acuerdo con los principios científicos que se han elaborado.

4. Distribuir equitativamente el trabajo y la responsabilidad entre la administración y los obreros.

Principios de la Administración Científica, Taylor (1911)

Como ejemplo de aplicación de sus principios, Taylor y sus ayudantes observaron cuidadosamente el trabajo de 75 hombres que se ocupaban del transporte de barras de hierro. Hasta aquel momento el promedio que cada hombre transportaba por día era de 12,5 toneladas pero en sus conclusiones arribaron a que el rendimiento que los trabajadores deberían tener debería ascender a 47,5 toneladas por hombre por día. Para confirmar sus estimaciones escogieron a un obrero de Pennsylvania, de origen holandés, llamado SCHIMIDT, quien era conocido por soportar una jornada de labor sin dar muestras de fatiga. Este obrero recibía una remuneración de USD 1,15 diarios y se le ofreció participar en la experiencia elevando su jornada a USD 1,85, siempre que respetara una forma estrictamente estandarizada. Debía cargar los lingotes del modo que le indicasen, caminar al ritmo marcado y descansar en el momento que se lo ordenen. Finalmente, SCHIMIDT alcanzó la marca de 47,5 toneladas por día. Taylor afirmaba que la clave estaba en la selección del personal para la tarea en cuestión. No pretendía contratar al mejor operario sino a aquel que reuniese las características adecuadas para la tarea a realizar y luego era imprescindible instruirlo correctamente para ello. Llegó a escribir que: “Una de las cualidades que debe poseer un obrero que quiera transportar lingotes de hierro como una ocupación regular es que sea torpe y flemático que se parezca en su contextura mental más a un buey que a cualquier otra cosa”. El mismo Taylor explicaba las etapas para poner en funcionamiento su nueva organización científica del trabajo:

1) Hallar de diez a quince obreros (si es posible en distintas empresas y de distintas regiones) que sean particularmente hábiles en el trabajo a analizar.

2) Definir la serie exacta de movimientos elementales que cada uno de estos obreros lleva a cabo para ejecutar el trabajo analizado, así como los útiles y materiales que emplean.

3) Determinar con un cronómetro el tiempo necesario para realizar cada uno de estos movimientos elementales y elegir el modo más simple de ejecución.

4) Eliminar todos los movimientos mal concebidos, los lentos o inútiles.

5) Tras haber suprimido así todos los movimientos inútiles, reunir en una secuencia los movimientos más rápidos y los que mejor permiten emplear los mejores materiales y útiles.

Principios de la Administración Científica, Management, Taylor (1991)

Conceptos básicos

División del trabajo: al descomponer una tarea compleja en un conjunto de tareas simples, se obtuvieron las siguientes ventajas: reducción de la mano de obra destinada a realizar la tarea; disminución de la dificultad y del costo de la capacitación de los operarios a partir del proceso de estandarización.

Especialización del operario: surgió como un correlato de la búsqueda de la eficiencia a partir de la división del trabajo; el diseño de cargos y tareas simples y elementales, a partir de la forma de instrumentar dicha división.

Capataces Funcionales: implica la especialización en los niveles de supervisión, o sea que distintos supervisores (hasta en numero de 8 para Taylor) tienen autoridad funcional sobre un mismo subordinado en distintos temas, en forma relativa y parcial.

Pago a destajo y premios a la producción: surgen como herramientas idóneas si se tiene en cuenta la concepción de la teoría de la motivación que manejaban Taylor y sus seguidores, a partir de un individuo que sólo se motivaba con incentivos económicos.

Seguidores

Fue Taylor el primero que buscó racionalizar y simplificar el trabajo industrial, teniendo en cuenta los problemas fisiológicos de los operarios. Por primera vez se confeccionaron instrucciones escritas que describieron el trabajo a realizar, dejó una verdadera riqueza de información administrativa para las prácticas posteriores. Fredrick W. Taylor tuvo continuadores que hicieron su propio aporte a la administración científica. Henry Lawrence Gantt (1861-1919), nos dejó el gráfico de Gantt (que muestra el origen y el final de las diferentes unidades mínimas de trabajo y los grupos de tareas), muy aplicado hoy en día como instrumento de planificación y control, Además desarrolló un sistema de salarios como medio para racionalizar e incentivar. Frank Gilbreth (18681924) y Lilian Gilbreth (1878-1972), introdujeron el estudio de tiempos y movimientos de los operarios como técnica básica y estudiaron los movimientos elementales. También estudiaron la fatiga en la producción. Otro Continuador de las ideas de Taylor fue Henry Ford, a quien le dedicaremos un capitulo aparte.
Apreciación Crítica de la Teoría de la Administración Científica de Taylor

La teoría de la administración científica ha sido duramente criticada, aunque estas críticas no les disminuyen el mérito y el galardón. No obstante, se considera que en esta época existan una serie de deficiencias en cuanto a:

• La mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los empleados.

• Falta de conocimientos sólidos sobre asuntos administrativos.

• La precaria experiencia industrial y empresarial. Todos estos factores no permitieron el adecuado fundamento para la elaboración de conceptos más rigurosos y mejor establecidos.

Dentro de las principales críticas efectuadas pueden resumirse así:
1. Mecanización del operario: la administración científica le dio poca atención al elemento humano, se preocupó básicamente por las tareas (organización y ejecución) y a los factores directamente relacionados con el cargo y función del operario (tiempo y movimiento). Esta teoría se le conoce con el nombre de “teoría de la máquina” ya que concibe la organización como “una distribución rígida y estática de piezas”.
2. Súper-especialización del operario: en la búsqueda de la eficiencia, la administración científica preconizaba la especialización del operario a través de la división y de la subdivisión de toda operación en sus elementos constitutivos. La especialización extrema del operario, a través de la fragmentación de las tareas, convierte en superflua su calificación, aunque este esquema es responsable de altas utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de tensiones sociales y sindicales. La proposición de Taylor de que “la eficiencia administrativa aumenta con la especialización del trabajo” no encontró amparo en los resultados de investigaciones posteriores: cualquier momento en la especialización no redunda necesariamente en un aumento de la eficiencia”.
3. Visión microscópica del hombre: La administración científica se refiere al hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser humano y social, valorizando apenas la fatiga muscular e ignorando un tipo de fatiga más sutil que la nerviosa. La fatiga era considerada exclusivamente un fenómeno muscular y fisiológico, estudiado principalmente a través de los datos estadísticos. Taylor consideró los recursos humanos y materiales no tanto recíprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre trabajando como un apéndice de la maquinaria industrial. En cuanto a este aspecto fue duramente criticado y tildado de haber cometido un error como pionero.
4. Ausencia de comprobación científica: la administración científica es también criticada por el hecho de pretender elaborar una ciencia sin presentar comprobaciones científicas de sus proposiciones y principios. El método utilizado por Taylor es un método empírico y concreto donde el conocimiento se alcanza por la evidencia y no por la abstracción: se basa en datos aislados observables por el analista de tiempos y movimientos.
5. Enfoque incompleto de la organización: para muchos autores la administración científica es incompleta, parcial e inacabada, por restringirse apenas a los aspectos formales de la organización omitiendo completamente la organización informal y principalmente, los aspectos humanos de la organización. También interacciones entre muchas variables críticas, como el compromiso personal y la orientación profesional de los miembros de la organización, el conflicto entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales, etc.
6. Limitación del campo de aplicación: Sus principios y métodos carecen de una complementación más amplia, pues Taylor encara el problema de la organización racional del trabajo, partiendo de un punto limitado y específico en la empresa, lo cual fatalmente limita y restringe su enfoque, ya que no considera con mayor detalle los demás aspectos de la vida de una empresa, tales como los financieros y comerciales, entre otros.
7. Enfoque prescriptivo y normativo: La administración científica se caracteriza por la preocupación en establecer y prescribir principios normativos que deben ser aplicados como una receta en determinadas circunstancias, para que el administrador pueda tener éxito. Busca estandarizar ciertas situaciones para poder patronizar la manera como deberán ser administradas. Es un enfoque dirigido a recetas anticipadas, a soluciones enlatadas y a principios normativos que deben regir el cómo hacer las cosas dentro de las organizaciones. Esa perspectiva muestra a la organización cómo debería funcionar, en lugar de explicar su funcionamiento.
8. Enfoque de sistema cerrado: visualiza las empresas como si existieran en el vacío, o como si fuesen entidades autónomas, absolutas y herméticamente cerradas a cualquier influencia venida de fuera de ellas; se caracteriza por el hecho de visualizar solamente aquello que sucede dentro de una organización, sin tener en cuenta el medio ambiente en que está situada. Es un enfoque de sistema cerrado y su comportamiento es mecánico, previsible y determinístico: sus partes funcionan dentro de una lógica inmodificable. Sin embargo las organizaciones nunca se comportan como sistemas cerrados y no pueden reducirse a sólo algunas pocas variables o a algunos aspectos más importantes.

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Escuelas de administración: Introducción

La Revolución Industrial es un periodo histórico comprendido entre la segunda mitad del siglo XVIII y principios del XIX. Comienza el Reino Unido, y luego se expande por el resto de la Europa continental, donde las sociedades sufren una de las transformaciones socioeconómicas, tecnológicas y culturales más profundas en la historia de la humanidad.

Durante el siglo XVIII la economía que se basaba en el trabajo manual fue reemplazada por una nueva, dominada por la industria y la manufactura. La revolución agrícola británica consiguió una producción más eficiente de alimentos a través de un menor aporte del factor trabajo, incentivando a la población que no lograba conseguir empleos agrícolas a buscar empleos relacionados con la industria y, como consecuencia, originando un movimiento migratorio desde el campo hacia las ciudades así como también, un nuevo desarrollo en las fábricas.

La Revolución comenzó con la mecanización de las industrias textiles y el desarrollo de los procesos del hierro. La expansión del comercio fue favorecida por la mejora de las rutas de transportes y posteriormente por el nacimiento del ferrocarril.

Las innovaciones tecnológicas más importantes fueron la máquina de vapor y la denominada Spinning Jenny, una potente máquina relacionada con la industria textil. Estas nuevas maquinarias favorecieron enormes incrementos en la capacidad de producción.

La Revolución industrial trajo aparejadas las siguientes consecuencias:

1. Demográficas. Traspaso de la población del campo a la ciudad (éxodo rural) — Migraciones internacionales — Crecimiento sostenido de la población — Grandes diferencias entre los pueblos — Independencia económica

2. Económicas. Producción en serie — Desarrollo del capitalismo — Aparición de las grandes empresas — Intercambios desiguales.

3. Sociales. Nacimiento del proletariado.

4. Ambientales. Deterioro del ambiente y degradación del paisaje — Explotación irracional de la tierra.

Proletariado urbano. Como consecuencia de la revolución agrícola y demográfica, se produjo un éxodo masivo de campesinos hacia las ciudades; el antiguo agricultor se convirtió en obrero industrial. La ciudad industrial aumentó su población como consecuencia del crecimiento natural de sus habitantes y por el arribo de este nuevo contingente humano. La carencia de habitaciones fue el primer problema que sufrió esta población marginada socialmente; debía vivir en espacios reducidos sin siquiera las condiciones mínimas y básicas de higiene y comodidad. A ello se le sumaban largas jornadas de trabajo, que llegaban a más de 14 horas diarias, en las que participaban hombres, mujeres y niños con salarios de miseria, y que carecían de toda protección legal frente a la arbitrariedad de los dueños de las fábricas o centros de producción.

Burguesía industrial. Como contraste al proletariado industrial, se fortaleció el poder económico y social de los grandes empresarios, afianzándose de este modo el sistema económico capitalista, caracterizado por la propiedad privada de los medios de producción y la regulación de los precios por el mercado de acuerdo a la oferta y la demanda.

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2. Necesidades, bienes y servicios

Las necesidades humanas

I. Concepto

Se denominan así a determinadas sensaciones que puede sentir el ser humano, como por ejemplo las de apetencia, angustia, inquietud, carencia, etc., que lo impulsan a buscar la satisfacción de ellas.

Las necesidades, se satisfacen con:
Bienes (materiales) y servicios (inmateriales).

Para satisfacer nuestras necesidades, utilizamos un conjunto de objetos que son imprescindibles para que podamos actuar y desarrollarnos como personas, como por ejemplo : el agua, el aire, los alimentos. También, podemos satisfacer nuestras necesidades a través de ciertas actividades realizadas por otras personas, como es el caso del transporte, una consulta médica.
II. Satisfacción de una necesidad

Para satisfacer una necesidad existe un conjunto de etapas que se deben desarrollar en la vida de las personas.

Sensación de apetencia: Se presenta como una sensación desagradable.

Deseo: Es la representación mental del objeto con que se puede satisfacer la necesidad.

Esfuerzo humano: Son las actividades que debe realizar el individuo para obtener el bien deseado.

Satisfacción plena: Es el consumo de los bienes que deseábamos.

III. Características de las necesidades

Las necesidades humanas tienen ciertas características que es importante conocer para orientar mejor las actividades productivas.

a) Son ilímitadas en número : Es decir, son abundantes y aumentan en forma permanente. El hombre es un
inventor de necesidades; por eso nunca podrá satisfacerlas del todo, o sea las necesidades crecen a medida que la sociedad progresa y se desarrolla.

b) Son límitadas en capacidad: La satisfacción de las necesidades tienen un límite, que va desde el deseo hasta la saciedad y el hastío; es decir el hambre y la sed se satisfacen con determinadas cantidades de pan o de agua, es decir las necesidades son saciables.

c) Son concurrentes: Se refiere a que varias necesidades se presentan a la vez; pero el hombre, primero, va a
satisfacer la más apremiante e importante.

d) Son sustituibles: Las necesidades se pueden satisfacer con diferentes bienes. Ello permite al hombre reemplazar unos bienes por otros y cambiarlos en cuanto pierdan su calidad y varíen su precio.

e) Son Complementarios: Se refiere a que, para satisfacer una necesidad, se requiere satisfacer otras necesidades que tengan que ver con la primera.

f) Tienden a fijarse: La maneradesatisfacer las necesidades se convierten en una costumbre o hábito.

g) Varían en intensidad: Las mismas necesidades se presentan en diversos momentos y con diferente intensidad.
La urgencia determina el momento en que se va a satisfacer la necesidad.

IV. CLASES DE NECESIDADES

1. Necesidades Primarias: También se denominan necesidades biológicas o vitales, son aquellas que tienen que
satisfacerse de todas maneras para la existencia de las personas, de lo contrario, se pone en peligro la vida misma. Por ejemplo : La alimentación, vivienda y el abrigo.

2. Necesidades Secundarias: También, se le conoce con el nombre de necesidades sociales o complementarias; se pueden dejar de , la lectura, el teatro.

3. Necesidades Suntuarias: Se denominan también necesidades superfluas. Son aquellas que halagan la vanidad de lujo de las personas que cuentan con altos recursos económicos. Por ejemplo: el uso de joyas, abrigos de pieles, son propias de cierto tipo de personas que gozan de fortuna.

LOS BIENES Y SERVICIOS

I. CONCEPTO DE BIENES : Los bienes son cosas u objetos con los cuales satisfacemos las necesidades. Un pan, una habitación, un libro, un carro, son bienes.

II. CLASIFICACIÓN DE LOS BIENES:

Los bienes se clasifican en:

a) Bienes Libres o Gratuitos: Son aquellos bienes que existen en abundancia, no han sido producidos por el hombre y no pertenecen a nadie en particular.

b) Bienes Naturales: Son aquellos que se encuentran en la naturaleza y que el hombre los utiliza para satisfacer sus necesidades. Entre otros, podemos encontrar los minerales, las materias primas.

c) Bienes Económicos: Son aquellos producidos por la mano del hombre, a través del proceso de producción. Es
por eso, que tienen un precio, tienendueño y existen en escasas cantidades. Ejemplo: Las computadoras, el teléfono, las zapatillas, el jabón.

d) Bienes Humanos: Son los seres humanos y sus facultades físicas y mentales capaces de crear nuevos productos para facilitar la vida de otras personas. Ejemplo : Un agricultor, un abogado, un ganadero, etc.

e) Bienes Mixtos: Son aquellos bienes que resultan de la acción del hombre sobre los bienes naturales. Ejemplo :
Un terreno cultivado, una mina explotada, un río canalizado, etc.

III. CLASES DE BIENES ECONÓMICOS :

Estos bienes, a su vez, se subdividen en los siguientes grupos:

a) Por su Naturaleza

a.1. Bienes Materiales: Son aquellos que tienen existencia física, ya que pueden ser percibidos por nuestros
sentidos. Ejemplo: TV, VHS, etc.
a.2 Bienes Inmateriales: Son aquellos que no pueden ser percibidos por nuestros sentidos. Ejemplo: los derechos de autor y las ideas.

b) Por su Duración

b.1 Bienes Fungibles : También se denominan no duraderos, solamente se pueden utilizar una sola vez. Ejemplo: El fósforo, las frutas, los caramelos.

b.2 Bienes no Fungibles : También se llaman duraderos, pueden ser utilizados muchas veces. Ejemplo: La ropa, un automóvil.

c) Por su Signficado Jurídico – Legal

c.1 Bienes Muebles: Son bienes que el propietario pueden movilizarlos sin ninguna dificultad de un lugar a otro.
Ejemplo: La mesa, las sillas.
c.2 Bienes Inmuebles: Son bienes que no se puede trasladar de un lugar a otro, como las casas, los terrenos, según el código civil peruano se considera como única excepción a los barcos, trenes y aviones como bienes
inmuebles.

d) Por su Función

d.1 Bienes Intermedios: También se llaman insumos, son bienes que se utilizan para producir otros bienes ya que requieren transformación. Ejemplo: Harina, cuero.
d.2 Bienes Finales: Son aquellos que se encuentran listos para ser utilizados. Ejemplo: Un par de zapatos, un polo.

e) Por su Relación

e.1 Bienes Complementarios : También se llaman de demanda conjunta, son bienes que para que sean utilizados
necesitan necesariamente de otros bienes. Ejemplo: Cepillo , crema dental.
e.2 Bienes Sustituibles : Son llamados también de demanda rival, satifacen una misma necesidad, pero el consumo de uno excluye el consumo de otro. Ejemplo: El agua y gaseosa, el pan y tostadas.

f) Por su Uso – Utilización

f.1 Bienes de Consumo: También se denomina de disfrute, lo utiliza el hombre directamente para satisfacer sus necesidades. Ejemplo: Alimentos y bebidas.
f.2 Bienes de Capital: Son bienes que utiliza el hombre como instrumento auxiliar de producción. Ejemplo: Las
herramientas y las máquinas.

LOS SERVICIOS

Son aquellas actividades económicas que realiza el hombre para satisfacer las necesidades de otros hombres. El corte de
cabello es un servicio que presta el peluquero, la consulta médica es un servicio que presta el médico, la luz y el gas son
servicios que prestan las empresas privadas.

CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS

1. Se consumen en el acto, en cuanto son producidos.
2. Son inmateriales.
3. Se presentan a través de la utilización de bienes.

CLASES DE SERVICIOS : Los servicios son muy variados para lo cual los clasificamos desde dos puntos de vista.

a) DE ACUERDO A QUIEN ORGANIZA EL SERVICIO.
a.1 Servicio Publico : Son aquellos que organiza y administra el Estado, organizaciones que pertenecen al Estado.
a.2 Servicio Privado : Son aquellos que organizan y administran las empresas privadas o particulares.

b) DE ACUERDO A QUIENES BENEFICIA
b.1 Servicios Individuales : Son aquellos que puedan darse a una persona en un mismo momento.
b.2 Servicios Colectivos : Son aquellos que se dan simultaneámente a un grupo de personas.

El marketing en relación con las necesidades, deseos y demandas del cliente

El concepto fundamental que sustenta el marketing son las necesidades humanas. Las necesidades humanas son estados de carencia percibida e incluyen las necesidades físicas básicas de alimento, ropa, calidez y seguridad; las necesidades sociales de pertenencia y afecto; y las necesidades individuales de conocimientos y expresión personal. Los especialistas en marketing no crean tales necesidades, sino que estas forman parte de los seres humanos.

Los deseos son la forma que adoptan las necesidades humanas moldeadas por la cultura y la personalidad del individuo. Un hombre estadounidense necesita alimentos pero desea una Big Mac, papas fritas y una bebida gaseosa. Un individuo de Papúa, Nueva Guinea, necesita alimentos, pero desea arroz, carne de cerdo y tubérculos como la batata y el ñame. Los deseos están moldeados por la sociedad en la que se vive y se describen en términos de objetos que satisfacen esas necesidades. Cuando los deseos están respaldados por el poder de compra se convierten en demandas. A partir de sus deseos y recursos, las personas demandan productos cuyos beneficios sumen la cantidad de valor y satisfacción posible.

“CURSO: “De Borges a la economía”

Manuales de organizaciones

La ciencia de la administración, a lo largo de años de administración, ha creado herramientas que contribuyen al logro de la eficacia en la sistematización organizacional.

DEFINICIÓN

“El manual es un cuerpo sistemático que indica las actividades que deban cumplir los miembros de una organización y la forma en que deben ser ejecutadas por las personas responsables”.

Los manuales son instrumentos importantes que permiten que los miembros de una organización puedan conocer aspectos tales como funciones, objetivos, políticas, normas, procedimientos, etc.

VENTAJAS

  • Fuente de información.
  • Evitan malentendidos.
  • Coherencias entre las normas y la práctica.
  • Unificación de terminología técnica.
  • Eliminan la improvisación.
  • Ahorro de tiempo.
  • Aumento de eficacia.
  • Útiles en el entrenamiento de nuevos empleados.

LIMITACIONES

  • No solucionan los problemas.
  • Elevado costo de confección.
  • Requieren actualización permanente.
  • Falta de precisión en los muy sintéticos o los muy detallados.
  • Limitan la iniciativa del personal.
  • Necesidad de cuidado en la redacción.

TIPOS DE MANUALES

  1. Manual de organización: Describe objetivos, funciones, autoridades y responsabilidades. Se vale del organigrama. Definición clara de los objetivos generales. Detalle sobre atribuciones y limitaciones.
  2. Manual de políticas: Describe los lineamientos de los ejecutivos. Acelera la toma de decisiones. Descentralización. Aspectos relacionados con el área. Facilita su evaluación.
  3. Manual de procedimientos y normas: Describe los procedimientos de las actividades. Se vale de los cursogramas. Menciona normas de funcionamiento.
  4. Manual para especialistas: Describe normas e instrucciones de determinado tipo de actividad. Sirve de consulta para la ejecución de tareas. Permite el entrenamiento y la capacitación.
  5. Manual de empleados: Permite un rápido entrenamiento del empleado nuevo. Contiene información interna de la organización: reseña histórica, objetivos generales, actividades, autoridades, incentivos y sanciones, derechos y obligaciones, servicios, normas, etc.
  6. Manual de propósitos múltiples: Describe varias actividades a la vez. Se utiliza cuando la estructura es simple o pequeña.

EJEMPLO DE MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

EJEMPLO DE INFORMACIÓN CONTENIDA EN LOS MANUALES

Cursogramas

DEFINICIÓN

Los cursogramas son herramientas de trabajo que representan gráficamente el movimiento de los documentos correspondientes a un procedimiento, incluyendo acontecimientos, acciones y operaciones en el proceso.

Ayudan a visualizar el recorrido de procedimientos, analizar rutinas y detectar falencias y modificar procedimientos establecidos. Sirven para documentar la información reunida en un relevamiento, las secuencias de actividades para la elaboración y estudio de proyectos informáticos y por último, las normas de procedimientos en una organización.

VENTAJAS

  • Detectar errores en los procedimientos y controles.
  • Detectar inconsistencias en los procesos.
  • Facilita la visualización de los procedimientos y responsabilidades.

LIMITACIONES

  • Deber ser actualizado para estar al tanto con la dinámica del sistema.
  • Las normas no especifican como manejar información de faxes, email, llamadas telefónicas, etc.
  • No permite visualizar todos los procesos: dependencia entre procesos, procesos informales, jerarquías entre procesos, órdenes verbales e información relevante no documentada.
  • No diferencia archivos lógicos de físicos.
  • Realidad limitada del analista.

EJEMPLO DE UN CURSOGRAMA Y CÓMO SE LEE

ScreenHunter_211 Oct. 16 23.36

“El cliente llega con una Orden de Compra y la entrega en Recepción. Se desconoce qué es lo que hace Recepción con la Orden de Compra entregada por el Cliente”.

OTRO EJEMPLO: ¿Cómo lo leería ud.?

Organigramas

Definición : Un organigrama es la representación parcial, mediante un diagrama, de la estructura formal de una organización, en él se muestran las funciones, sectores, jerarquías y dependencias internas. La mayoría de las estructuras organizacionales son demasiado complejas para transmitirse verbalmente. Por esta razón, es que se utilizan herramientas para su representación y así simplificar la realidad.
Simbología
Entegrama: representación gráfica de cada unidad orgánica de la estructura formal.
Se refiere a cada uno de los rectángulos que componen la gráfica y su inscripción.
Se recomienda que todos los entegramas tengan la misma medida.ScreenHunter_200 Oct. 16 20.11Líneas de autoridad o dependencia jerárquica: son aquellas que relacionan jerárquicamente a los entegramas. Se identifican visualmente ya que éstas son líneas llenas y en dirección vertical.ScreenHunter_201 Oct. 16 20.12Líneas de dependencia funcional: son aquellas que relacionan funcionalmente (por función o tarea que desempeña) los entegramas. Se grafican con líneas llenas y en dirección horizontal.ScreenHunter_202 Oct. 16 20.12Líneas de asistencia técnica o asesoramiento o de staff: si bien las situaciones normales definen relaciones jerárquicas entre posiciones de una organización, pueden existir también relaciones funcionales, en razón de asistencia técnica o asesoramiento o staff, las cuales se grafican con línea punteada horizontal.ScreenHunter_203 Oct. 16 20.12Se utilizan en los casos en que se quiera representar una relación líneo-funcional, líneo-asesora o de staff.ScreenHunter_204 Oct. 16 20.15En un organigrama, la diferencia entre la línea llena y la línea punteada radica en el
vínculo jerárquico y la responsabilidad, es decir, la línea llena representa la autoridad jerárquica y la responsabilidad formal; la línea punteada simboliza a la estructura funcional: auditorías, asesorías, staff, etc.
Formas de graficar un organigrama: Al momento de graficar un organigrama, se pueden seleccionar distintas maneras de hacerlo, cada una con sus ventajas y desventajas. A continuación indicamos algunas:
Disposición Piramidal Vertical: Se visualiza la estructura formal como una pirámide con los cargos jerárquicos superiores ubicados en la parte superior.ScreenHunter_205 Oct. 16 20.18Disposición Piramidal Horizontal: Se genera de izquierda a derecha, haciendo coincidir el vértice de la pirámide (donde se representa la posición de mayor jerarquía) con el extremo izquierdo del diagrama.ScreenHunter_206 Oct. 16 20.19También existen la disposición circular y semicircular.
Otras formas de graficar un organigrama: Generalmente no es conveniente mezclar los diferentes tipos de graficación en un mismo organigrama. No obstante, algunos autores utilizan esta metodología. Así mismo se pueden encontrar representaciones equivalentes que se pueden utilizar en un organigrama.ScreenHunter_209 Oct. 16 20.19Convenciones y reglas importantes al momento de trabajar con un organigrama
1. Se recomienda que todos los entegramas sean del mismo tamaño.
2. En los organigramas verticales, el mayor nivel jerárquico se encuentra en la parte superior.
3. Los entegramas del mismo nivel jerárquico se grafican a la misma altura.
4. No puede haber entegramas aislados.
5. En los organigramas verticales, a un entegrama se podrá llegar o salir de él por una sola línea de dependencia jerárquica, por el lado superior o por el lado inferior, respectivamente.
6. Las líneas de dependencia jerárquica no deberán entrecruzarse.
7. Las líneas de dependencia jerárquica se grafican con líneas llenas.
8. En los organigramas verticales, las líneas de dependencia funcional se grafican con líneas de puntos, siempre horizontales y llegan o salen de los entegramas por los lados izquierdo o derecho.
9. No puede haber un entegrama que tenga una línea que se conecte con nada.
10. En los organigramas verticales, el gráfico general debe parecer una pirámide.
11. Se recomienda no mezclar las distintas formas de graficar un organigrama.
12. Siempre que la organización sea una S.A. deben graficarse la AGA (Asamblea General de Accionistas) y el Directorio.
13. Las secretarias (sin acento) no se grafican (distíngase las Secretarías (con acento) – por ej. Secretaría de Asuntos Estudiantiles –, que sí se grafican; de las secretarias que cumplen la labor de asistentes de sus jefes).
14. Jerarquía sugerida por el curso (de mayor a menor): Gerente General, Gerencias, Departamentos, Secciones, Oficinas.
15. Para luego poder relevar nuevamente, se deben marcar en el organigrama y escribir al pie del mismo, aclaraciones referidas a los siguientes casos: Razones por las que se agregan entegramas que no están mencionados explícitamente.  Casos ambiguos, aclarando la opción elegida y las razones por las que se eligió.
Ejemplo de organigrama
ScreenHunter_210 Oct. 16 20.31

 

 

 

Liderazgo

¿Qué es el liderazgo?

Distintos autores lo definen como:

Definición 1: “Liderazgo es el hecho de influir en otras personas y de que éstas te sigan, es ya una acción de liderazgo y viene a ser como el ejercicio de la autoridad, para que la gente, ya sea en grupo grande o pequeño, se oriente para conseguir una meta en común”.

Definición 2: “Liderazgo es aquella influencia que es positiva para todo el grupo, es decir, que ayuda al grupo a llevar a término su propósito, a conseguir objetivos, a mantener un buen funcionamiento, y a adaptarse a su entorno”.

Se hace necesario que los directores de las organizaciones o todo aquel con personas a su cargo sea al mismo tiempo líder. Que ejerzan al mismo tiempo poder institucional y poder personal. Asimismo el liderazgo no es la función exclusiva del gerente, debe combinarla con otras como planificar, controlar, tomar decisiones, etc.

Capacidades deseables de un líder

El líder, como responsable que tiene la capacidad de coordinar, organizar y sobretodo, motivar a un equipo de gente para que sigan su visión y consigan sus objetivos y metas, ha de reunir tres capacidades para poder crear, consolidar e incrementar su posición. Estas tres capacidades son:

  • Capacidad técnica: que supone un conocimiento alto del trabajo a realizar.
  • Capacidad humana: que hace referencia básicamente al trabajo con personas, y que le permite manejarse con soltura ante las actitudes, opiniones y suposiciones de otras personas o grupos, así como intuir y mostrar sensibilidad hacia sus sentimientos, lo cual le permite influir en su conducta.
  • Capacidad intelectual: En el sentido de saber contemplar la empresa como un todo y en la captación de todos los elementos relevantes que pueden influir en ella.

Estas tres capacidades están muy relacionadas entre sí, de forma que resulta difícil determinar dónde acaba una y dónde empieza otra ya que están unidas de manera sistemática.

En los niveles directivos más altos, la capacidad intelectual es la más importante de todas, pues es la más capacitada para crear la visión de la empresa, la cultura, la organización y todos sus elementos intangibles.

En los niveles directivos más bajos, se necesitan, ante todo, capacidades técnicas y humanas por el mayor contacto entre jefes y subordinados.

Estilos de liderazgo

  • Autoritario

El líder determina todas las normas. Las fases de actividad aisladas, así como las técnicas a utilizar se determinan por el líder a corto plazo: los procedimientos ulteriores no se aclaran en absoluto. El líder determina las tareas de los miembros aislados del grupo y forma los grupos de trabajo propiamente dichos. El líder está personalmente para la alabanza o crítica del trabajo de los  miembros del grupo, no toma parte en su trabajo, aunque sea para aclarar cosas. Se muestra más bien amistoso o impersonal que enemigo.

Aparecen reacciones de frustración y agresión , conductas restrictivas de desinterés, apatía y tendencia a huir. Las relaciones son difíciles y no se desarrolla una conciencia grupal. Se manifiesta una notoria sumisión ante el líder.

El rendimiento aunque es alto al principio, va disminuyendo como consecuencia de la frustración creciente y las reacciones defensivas que se generan.

  • Democrático

Todas las normas se discuten y se determinan en el grupo, el líder da orientaciones y apoyo. En la primera discusión del grupo se define un ámbito general del complejo de actividad conjunto, se muestran los pasos más importantes para la consecución de los objetivos: en caso de necesidad el líder propone dos o más procedimientos, entre los cuales el grupo puede decidir. Los miembros del grupo se dividen espontáneamente en subgrupos y auto-determinan las tareas individuales. El líder juzga objetivamente los trabajos individuales, intenta valer como miembro regular del grupo, sin realizar personalmente demasiadas tareas. Las relaciones recíprocas son buenas, hay contactos espontáneos y trato mutuo amistoso. La conciencia de grupo es fuerte y la relación con el líder, que es tomado como un igual, es satisfactoria. Los resultados iniciales son algo inferiores, pero luego se incrementan, y muestran mayor originalidad por poder expresar libremente las ideas y estimular la creatividad.

  • Liberal

Los miembros del grupo toman decisiones libres sin la participación del líder. El líder reúne todas las informaciones necesarias y las mantiene disponibles por si se necesitan, sin embargo, no influye en absoluto en la discusión propiamente dicha. El líder no interviene en la formación de grupos n en la división de tareas. Si no se solicita, raramente hace comentarios sobre los resultados de los miembros del grupo, ni intenta formar parte en el trabajo del grupo o participar en su actividad. Aparecen camarillas y rivalidad. El grupo está desorganizado. Los resultados son muy bajos.

Aunque inicialmente todo avalaba la hipótesis de que el estilo democrático era más eficaz, posiblemente basada en lo que era deseable socialmente, pronto distinto estudios demostraron que no era así. No era mejor lo democrático cuando el tiempo era un factor determinante, pues el requerido para llegar a consensos restaba eficacia. También se demostraba menos eficaz si la tarea era difícil y en algún estudio se determinó que el estilo autoritario era superior en todos los sentidos. Todo dependía de los criterios de la  efectividad considerados.