Escuela del comportamiento organizacional-Elton Mayo

George Elton Mayo (1880-1949), psicólogo, sociólogo y teórico de la organización empresarial, nació en Adelaida, Australia. Enseñó en la Universidad de Queensland entre 1919 y 1923, acerca de temas sociales como de contenido del trabajo. Entre 1926 y 1947 fue profesor de investigación industrial en la Escuela de Negocios de Harvard (EEUU). El estudio de Mayo y sus seguidores destaca la importancia del estado de ánimo de los trabajadores en su desempeño en el trabajo. Apareció así un interés en conocer como se sentía la gente en la organización, cuales eran sus actitudes ante esta y ante su trabajo. La orientación de esta pesquisa tenía un carácter pragmático: el supuesto implícito era que diferencias en la motivación de las personas conllevaban diferencias en el rendimiento en el trabajo. De allí surgió el estudio de la motivación del hombre en su trabajo, lo que condujo a examinar las necesidades humanas y su relación con las recompensas monetarias, no monetarias y otros factores de la vida organizacional, tales como el tipo de supervisión, la relación entre actitudes, conducta y el rendimiento en el trabajo. En este campo de la motivación en el trabajo, se han desarrollado diferentes perspectivas teóricas e investigativas, que sin embargo solo representan una porción de la totalidad del conocimiento de la psicología sobre el tema de la motivación humana. Experiencia de Hawthorne A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inició algunos estudios para verificar la correlación entre productividad e iluminación en el área de trabajo, dentro de los presupuestos clásicos de Taylor y Gilbreth. Un poco antes, en 1923, Mayo había dirigido una investigación en una fábrica textil próxima a Filadelfia. Esta empresa, que presentaba problemas de producción y una rotación anual de personal cercana al 250%, había intentado sin éxito poner en marcha varios esquemas de incentivos. En principio, Mayo introdujo un periodo de descanso, dejo a criterio de los obreros la decisión de cuando deberían parar las máquinas, y contrató una enfermera. Al poco tiempo surgió un espíritu de solidaridad en el grupo, aumento la producción y disminuyo la rotación. En 1927 el Consejo Nacional de Investigación inició un experimento en una fábrica de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne, con la finalidad de determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y le eficiencia de los obreros en la producción. Ese experimento, que se volvería famoso, fue coordinado por Elton Mayo. Se verificaron que los resultados del experimento fueron afectados por variables psicológicas. Entonces, intentaron eliminar o neutralizar el factor psicológico, extraño y no pertinente, lo cual obligó a prolongar el experimento hasta 1932, cuando fue suspendido por la crisis de 1929.

La Western Electric, empresa de fabricación de equipos y componentes telefónicos, desarrollaba en la época una política de personal dirigida hacia el bienestar de los obreros, pagaba salarios satisfactorios y brindaba buenas condiciones de trabajo. Había un departamento de montaje de relés de teléfono, en el cual trabajaban jóvenes empleadas (montadoras) que realizaban tareas simples y respectivas que exigían gran rapidez. El montaje de relés era ejecutado sobre una base sostenida por cuatro tornillos, en la cual se colocaban las bobinas, las armazones, los muelles de contacto y los aislantes eléctricos. En la época, una empleada montaba cinco relés cada seis minutos. La empresa no estaba interesada en aumentar la producción, si no en conocer mejor a sus empleados.

· Primera fase del experimento de Hawthorne Se seleccionaron dos grupos de obreras que ejecutaban la misma operación, en condiciones idénticas: un grupo de observación trabajó bajo intensidad variable de luz, mientras que el segundo de control trabajó bajo intensidad constante. Se pretendía averiguar que efecto producía la iluminación en el rendimiento de los obreros. Los observadores no encontraron una relación directa entre las variables, sin embargo, verificaron con sorpresa la existencia de otras variables difíciles de aislar, una de las cuales fue el factor psicológico: las obreras reaccionaban al experimento de acuerdo con sus suposiciones personales, o sea, se creían en la obligación de producir más cuando la intensidad de la luz aumentaba, y producir menos cuando disminuía. Ese hecho se obtuvo al cambiar las lámparas por otras de la misma potencia, aunque se hizo creer a las obreras que la intensidad de la luz variaba, con lo cual se verificó un nivel de rendimiento proporcional a la intensidad de la luz bajo la cual aquellas suponían que trabajaban. Se comprobó la primacía del factor psicológico sobre el fisiológico: la relación entre condiciones físicas y la eficiencia de los obreros puede ser afectada por condiciones psicológicas. Al reconocer la existencia del factor psicológico, solo en cuanto a su influencia negativa, los investigadores pretendieron aislarlo o eliminarlo del experimento por considerarlo inoportuno. Entonces extendieron la experiencia a la verificación de la fatiga en el trabajo, al cambio de horarios, a la introducción de periodos de descanso, aspectos básicamente fisiológicos.

· Segunda fase del experimento de Hawthorne (Sala de prueba para el montaje de relés) La segunda fase comenzó en Abril de 1927. Para constituir el grupo de observación (o grupo experimental) fueron seleccionadas seis jóvenes de nivel medio, ni novatas, ni expertas: cinco montaban relés, mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo continuo. La sala de pruebas estaba separada del resto del departamento (donde se hallaba el grupo de control) por una división de madera. La mesa y el equipo eran idénticos a los usados en el departamento, pero tenían un plano inclinado con un contador de piezas individual que indicaba la producción de cada joven. La producción, fácilmente medible, se constituyó en el índice de comparación entre el grupo experimental (sujeto a cambios en las condiciones de trabajo) y el grupo de control (compuesto por el resto del departamento), que continuaba trabajando siempre en las mismas condiciones. El grupo experimental tenía un supervisor común, al igual que el grupo de control, pero además contaba con un observador que permanecía en la sala, ordenaba el trabajo y se encargaba de mantener el espíritu de cooperación de las jóvenes. Posteriormente, el observador contó con la colaboración de algunos asistentes, a medida que se hacía más complejo el experimento. A las jóvenes convocadas a participar en la investigación se les aclararon completamente los objetivos de ésta: determinar el efecto de ciertos cambios en las condiciones de trabajo (período de descanso, refrigerios, reducción en el horario de trabajo, etc.). Constantemente se les informaban los resultados, y se sometían a su aprobación las modificaciones que fueran a introducirse. Se insistía en que trabajasen con normalidad y pusieran voluntad en el trabajo. La investigación llevada a cabo con el grupo experimental se dividió en doce periodos para observar cuales eran las condiciones de rendimiento mas satisfactorias. · Primer periodo: se registró durante 2 semanas la producción de cada obrera en su área original de servicio, sin que lo supiese, y se estableció su capacidad productiva en condiciones normales. Ese promedio (2,400 unidades por joven) se comparó con el de los demás periodos. · Segundo periodo: se aisló, durante 5 semanas, al grupo experimental en la sala de pruebas, se mantuvieron normales las condiciones y el horario de trabajo y se midió el ritmo de la producción. Sirvió para verificar el efecto producido por el cambio de sitio de trabajo. · Tercer periodo: se modifico el sistema de pagos. En el grupo de control se pagaba por tareas en grupo. Como los grupos eran numerosos –más de 100 jóvenes–, las variaciones de producción de cada una se diluían con la producción del grupo y no se reflejaban en su salario individual. En el grupo experimental se separó el pago de las jóvenes y, como el grupo era pequeño, ellas percibieron que sus mejores esfuerzos individuales repercutían directamente en su salario. En este periodo de ocho semanas, aumento la producción. · Cuarto periodo: Se introdujeron cinco minutos de descanso a mitad de la mañana y otros cinco a mitad de la tarde. Se presento un nuevo aumento de la producción. · Quinto periodo: los intervalos de descanso fueron aumentados a diez minutos cada uno; de nuevo, aumentó la producción. · Sexto periodo: se dieron tres descansos de cinco minutos en la mañana y otros tres en la tarde. La producción no aumentó, y hubo quejas de las jóvenes en cuanto al rompimiento del ritmo de trabajo. · Séptimo periodo: se volvió de nuevo a los intervalos de diez minutos, uno por la mañana y otro por la tarde. Durante uno de ellos se servía un refrigerio ligero. De nuevo, la producción aumentó. · Octavo periodo: con las mismas condiciones del periodo anterior, el grupo experimental comenzó a trabajar hasta las 16:30 horas y no hasta las 17:00 horas, como el grupo de control. Hubo un acentuado aumento de la producción. · Noveno periodo: el trabajo del grupo experimental terminaba a las 16:00 horas. La producción permaneció estable. · Décimo periodo: el grupo experimental volvió a trabajar hasta las 17:00 horas. La producción aumentó considerablemente. · Undécimo periodo: se estableció una semana de cinco días; el grupo experimental tenía libre el sábado. Se observó que la producción diaria de las jóvenes continuaba subiendo. · Duodécimo periodo: se volvió a las condiciones del tercer periodo; se quitaron los beneficios otorgados durante el experimento, con la aprobación de las demás jóvenes. Este periodo, último y decisivo, duró doce semanas; inesperadamente, se observó que la producción diaria y la semanal alcanzaron un índice jamás logrado anteriormente (3,000 unidades semanales por joven en el grupo experimental).

El experimento de la sala de montaje de relés dejó algunas conclusiones: · Las jóvenes manifestaban que les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque era divertido, y la supervisión menor rígida (opuesta a la rígida supervisión de control en la sala de montaje) les permitía trabajar con más libertad y menos ansiedad. · El ambiente amistoso y sin presiones permitía conservar, lo que aumentaba la satisfacción en el trabajo. · No había temor al supervisor. A pesar de que en la sala de pruebas existía más supervisión que en el departamento (donde había apenas un supervisor para un número mayor de obreras), la característica y el objetivo de la supervisión eran diferentes y las jóvenes lo sabían muy bien. En especial, sentían que participaban en un experimento interesante y que debían producir resultados que, aunque no los conociesen bien, redundarían en beneficio de las demás compañeras de trabajo.

· El grupo experimental se desarrolló en el aspecto social. Las jóvenes iniciaron amistad entre ellas, y dichas amistades se extendían más allá del ambiente laboral. Las jóvenes se preocupaban por las otras, acelerando su producción cuando alguna compañera se mostraba cansada. Esto permitió comprobar que constituían un grupo. · El grupo desarrolló liderazgo y objetivos comunes. Después que salieron dos jóvenes del grupo original, una de las sustitutas se volvió espontáneamente líder, ayudando a sus compañeras a alcanzar el objetivo común de aumentar continuamente el ritmo de producción, a pesar de que constantemente se les pedía que trabajaran con normalidad.

LA CIVILIZACION INDUSTRIALIZADA Y EL HOMBRE La teoría de la relaciones humanas se preocupo, prioritariamente, por estudiarla opresión del hombre a manos del avasallador desarrollo de la civilización industrializada. Elton Mayo, fundador del movimiento, dedico sus tres libros a examinar los problemas humanos, sociales y políticos, derivados de una civilización basada casi exclusivamente en la industrialización y la tecnología. Mayo destaca que, mientras la eficiencia material aumento poderosamente en los últimos 200 años, la capacidad humana para el trabajo colectivo no mantuvo el mismo ritmo de desarrollo. Mayo afirma que la solución a este problema no puede darse solo mediante el retorno de las formas tradicionales de la organización, sino que debe haber una concepción de las relaciones humanas en el trabajo. Como resultado de la experiencia de Hawthorne, se verifico que la colaboración en la sociedad industrializada no puede dejarse al azar, mientras se vela solo por los aspectos materiales y tecnológicos del progreso humano. Los métodos de trabajo tienden a la eficiencia, ninguno a la cooperación. La cooperación humana no es el resultado de las determinaciones legales ni de la lógica organizacional; sus causa son mas profundas, como revela la experiencia de Hawthorne, a partir de la cual, Mayo defiende los siguientes puntos de vista.

1. El trabajo es una actividad típicamente grupal. La primera conclusión resultante de la investigación plantea que el nivel de producción esta más influenciado por las normas de grupo que por los incentivos salariales y materiales de producción. Según Mayo, la actitud del empleado frente a su trabajo y la naturaleza del grupo en el cual participa son factores decisivos de la productividad. 2. El obrero no actúa como individuo aislado, sino como miembro de un grupo social. Los cambios tecnológicos tienden constantemente a romper los lazos informales de camaradería y amistad dentro del trabajo a privar al obrero del espíritu gregario, mientras es responsable de su producción. 3. La tarea básica de la administración es formar una elite capaz de comprender y de comunicar, dotada de jefes democráticos, persuasivos y apreciados por todo el personal. 4. La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de “estar junto a”, de “ser reconocida”, de recibir comunicación adecuada. 5. La civilización industrializada origina la desintegración de los grupos primarios de la sociedad, como la familia, los grupos informales y la religión, mientras que la fabrica surgirá como una nueva unidad social que proporcionara un nuevo hogar, un sitio para la comprensión y la seguridad emocional de los individuos.

Las conclusiones de Elton Mayo generaron las relaciones de las corrientes humanas, su inclusión a la práctica administrativa provocó una profunda revolución.

Dicha corriente entró en colisión con la escuela clásica de Taylor y Fayol. En efecto, estos le dieron énfasis a la tecnología y a la racionalización de los métodos de trabajo a través de un concepto mecanicista del hombre. Desde Mayo, se dio énfasis al hombre y al clima psicológico. El liderazgo comienza a sustituir a la autoridad jerárquica formal y a sobreestimar los aspectos informales y emocionales de la organización.

Teoría clásica Teoría de las relaciones humanas • Trata la organización como una máquina. • Hace énfasis en las tareas o en la tecnología. • Se inspira en sistemas de ingeniería. • Autoridad centralizada. • Líneas claras de autoridad. • Especialización y competencia técnica. • Acentuada división del trabajo. • Confianza en reglas y reglamentos. • Clara separación entre línea y staff. • Trata la organización como grupos de personas. • Hace énfasis en las personas. • Se inspira en sistemas de Psicología. • Delegación plena de la autoridad. • Autonomía del trabajador. • Confianza y apertura. • Énfasis en las relaciones humanas. • Confianza en las personas. • Dinámica grupal interpersonal.

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Escuela estructuralista-Max Weber

Max Weber (1864 – 1920) nació en Erfurt, Turingia en Alemania, siendo el mayor de los siete hijos de Max Weber (padre), un prominente político y funcionario protestante. Weber creció en un ambiente familiar inmerso en la política, y su hogar recibió la visita de prominentes académicos y figuras públicas. Junto a Karl Marx, Vilfredo Pareto, Ferdinand Tönnies y Émile Durkheim, Max Weber fue uno de los fundadores de la sociología moderna.

La burocracia es una estructura organizativa caracterizada por procedimientos regularizados, división de responsabilidades y especialización del trabajo, jerarquía y relaciones impersonales. El término puede referirse a cualquier tipo de organización.

Buro = Oficina

Cracia = Poder

“El gobierno de las normas y procedimientos”

En un sentido coloquial y de uso común, burocracia a menudo equivale a ineficiencia, pereza y derroche de medios. A menudo se caracteriza, en la imaginación popular, como un ente que existe únicamente para sí mismo y que sólo logra resultados que acaban derivando en más burocracia. Así, a menudo se usa de manera despectiva.

No obstante en el análisis y descripción sociológica de Max Weber, el concepto tiene connotaciones más positivas, considerándola la forma de organización racional por excelencia. Max Weber definió a la burocracia como una forma de organización que realza la precisión, la velocidad, la claridad, la regularidad, la exactitud y la eficiencia conseguida a través de la división prefijada de las tareas, de la supervisión jerárquica, y de detalladas reglas y regulaciones.

Max Weber diferenciaba al poder con la autoridad, decía que el poder consiste en la capacidad de una persona de dar órdenes. En cambio, la aceptación del poder implica la existencia de un conjunto de normas que fundamentan la autoridad de quien lo ejerce. Es legítimo cuando se concibe como un componente del mecanismo de aceptación social.

Según Weber, existen 3 tipos de legitimación del poder:

1) El poder de Carácter Tradicional: está basada en los usos y costumbres, se sustenta en la norma heredada como medio para fijar el alcance y profundidad de la autoridad.

2) El poder de Carácter Carismático: se justifica por las cualidades personales del líder; es, por lo tanto, básicamente inestable y suele presentar problemas de sucesión, momento en que se hace imprescindible modificar el esquema para que la organización no se divida o desaparezca.

3) El Poder de Carácter Racional, Legal o Burocrático: las órdenes son aceptadas porque se apoyan en un conjunto de normas que han sido legitimadas por la adherencia de los subordinados, quienes las reconocen como la forma más eficiente de hacer las cosas.

El desarrollo del modelo se basa en una serie de normas que regulan el comportamiento de una organización, confiriéndoles de ese modo un alto nivel de seguridad a partir de la predicción de los comportamientos esperados.

Características del modelo burocrático:

1) FORMAL: Es un modelo de organización formal, donde cada puesto es ocupado por funcionarios y sus normas están escritas y son racionales (porque son coherentes con los fines) o legales (porque le confieren a la persona revestida con la autoridad, un poder de coerción sobre los subordinados).

2) DIVISION DE TRABAJO: es el resultado de la especialización.

3) CENTRALIZACION: Es la concentración progresiva del control sobre las unidades subordinadas, en niveles cada vez más elevados de autoridad y en una estructura de comando vertical de la organización.

4) JERAQUIA: Cada cargo inferior esta bajo el control y supervisión de otro superior. Hay relaciones horizontales.

5) NORMAS PREESTABLECIDAS: Todas las normas están preestablecidas. Permiten predeterminar las conductas en el desempeño de cada cargo.

6) PROFESIONAL: la administración es profesional, se basa en un programa racional. Se seleccionan los empleados y es medido por le desempeño de los mismos. Se desechan preferencias personales. Además, hay separación entre la propiedad y la administración, el funcionario no es necesariamente el dueño, sino un profesional especializado, es un empleado.

7) REGISTROS ESCRITOS: todo el funcionamiento de la organización está formalizado mediante el registro escrito. Esto da la posibilidad de predecir y de ejecutar, dentro de una estructura burocrática.

Las disfunciones de la burocracia

Robert K. Merton. Sociólogo estadounidense, nacido en Filadelfia el 4 de julio de 1910 en el seno de una familia judía emigrada del este de Europa, consiguió el grado de doctorado en la Universidad Harvard, del que se recibió en 1939, y en 1941, comenzó a enseñar en la Universidad Columbia de Nueva York. Allí, junto a Talcott Parsons, desarrolló la teoría sociológica estructural-funcionalista, que privilegia un análisis microscópico de la sociedad, analizando las partes que la integran y la relación entre ellas. Permanecería enseñando en la Universidad de Columbia hasta 1979. Murió en Nueva York, a los 92 años, en 2003.

Merton, en un análisis del modelo burocrático de Weber, señala que no se han tenido en cuenta las siguientes situaciones en las burocracias:

– Las tensiones internas

– La inexistencia de una organización plenamente racional

– Que el modelo burocrático se transforma por la presencia del hombre

– No se reconoce, explícitamente, la existencia del conflicto en las organizaciones.

La aplicación de modelos formalistas suelen generar conflictos entre los componentes de la organización cuando ésta no satisface las aspiraciones de sus miembros. Estos se manifiestan, a través de la organización informal, repercutiendo en la organización formal y alterando, de este modo, los comportamientos esperados y previstos por la organización racionalmente planeada. Merton hizo un análisis de la conducta, basado en las funciones latentes y manifiestas, refiriéndolas a la existencia del conflicto en las organizaciones. El conflicto siempre existe en estado latente, y la forma de controlarlo es hacerlo manifiesto, sacándolo a la superficie. Es que, si se mantienen ocultas, nunca se conocerán.

La relación entre ambas funciones genera un campo de disfunciones, que se pueden resumir en:

– Despersonalización de las relaciones

– Las normas pasan a ser de medios a objetivos; pasando a ser absolutas

– La toma de decisiones es ventaja del que posee más jerarquía.

– Excesivo formalismo y apego a las normas, generando conformismo y resistencia.

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Escuela de la administración industrial y general-Henry Fayol

Henry Fayol (1841- 1925) se gradúa de Ingeniero de Minas a los 19 años, hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial. En su libro “Administration industrielle et generalle” desarrolla sus principales ideas. Este autor tiene el enfoque de un gerente general que se preocupa por lograr la eficiencia de la organización a través de una estructura adecuada y su funcionamiento. Hace un enfoque de arriba hacia abajo, y del todo a sus partes. Describió catorce principios de la administración, dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones básicas de una organización.

Esta escuela es contemporánea a la de la Administración Científica, cuyo fundador fue Taylor. Henry Fayol es considerado el fundador de la escuela clásica de administración, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial
Funciones Básicas de una organización
1. Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios, según las características propias de cada organización.
2. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra y venta de productos.
3. Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y administración del dinero.
4. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los bienes y las personas.
5. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadísticas.
6. Funciones Administrativas: Fayol establece una diferencia entre gobierno y administración.
Para gobernar es necesario aplicar las siguientes funciones:
– Prever: estudiar el futuro y hacer los programas correspondientes.
– Organizar: establecer los medios humanos y materiales para formar el organismo de la organización.
– Dirigir: guiar y orientar a los miembros de la organización.
– Coordinar: unir, armoniosamente todas las actividades y los esfuerzos colectivos.
– Controlar: Verificar que todo lo establecido y las órdenes impartidas sean cumplidas.

La administración es un aspecto a gobernar, Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la organización, siempre encima de ellas.
Principios de la Administración
1. División del trabajo: es el principio para lograr la eficiencia por la cual se llega a la especialización de las funciones.
2. Autoridad y responsabilidad: es la capacidad de dar órdenes y la posibilidad de ser obedecido. La responsabilidad surge de la autoridad.
3. Disciplina: es el resultado de la obediencia a la autoridad y a las concesiones establecidas.
4. Unidad de mando: un subordinado sólo deberá recibir órdenes de un superior.
5. Subordinación del interés particular al interés general: los intereses personales no deben prevalecer.
6. Unidad de Dirección: para cada función o conjunto de actividades debe existir un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades. Esta es la condición esencial para lograr la unidad de acción, coordinación de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la unidad de dirección, pero no se deriva de esta.
7. Jerarquía: la cadena de jefes va desde la máxima autoridad a los niveles más inferiores. Se forman vías de comunicación formal. Es ascendente para el mando y descendente para el control.
8. Unión de Personal: espíritu de equipo, la unión y la armonía son las bases para una buena administración.
9. Remuneración personal: se debe tener una satisfacción justa y garantizada para los empleados
10. Equidad: Debe existir un trato justo y bondadoso con el personal
11. Centralización: es la concentración de la autoridad en los altos rangos de la jerarquía.
12. Orden: hay un orden material y un orden social por los cuales las personas y las cosas tienen una disposición. Un lugar en cada cosa y cada cosa en su lugar.
13. Iniciativa: Es una forma de motivar al personal dentro de los límites de la jerarquía, de la disciplina y el orden.
14. Estabilidad del personal: Es la base para la formación y el desarrollo del personal.
Seguidores de Fayol

Urwick desdobla los elementos de la administración en siete funciones: Investigación, Previsión, Planeamiento, Organización, Coordinación, Mando, Control. Gulick propone siete elementos como las principales funciones del administrador: Planeamiento, Organización, Asesoría, Dirección, Coordinación, Información, Presupuestación.
Apreciación Crítica de la Teoría Clásica de Fayol
1. Enfoque simplificado de la organización formal: todos los demás autores clásicos conciben la organización en términos lógicos, rígidos y formales, sin considerar su contenido psicológico y social con la debida importancia. Se restringe apenas a la organización formal, estableciendo esquemas lógicos preestablecidos, según los cuales toda la organización debe ser construida y a los cuales todos deben obedecer. En este sentido establece, como el administrador debe conducirse en todas las situaciones a través del proceso administrativo y cuales son los principios generales que deben seguir para obtener la máxima eficiencia.
2. Ausencia del Trabajo experimental: los autores de la teoría clásica fundamentan sus conceptos en la observación, y sentido común. Su método era empírico y concreto, basado en la experiencia directa. Dejando de un lado la comprobación científica para las afirmaciones de las teorías.
3. El extremo racionalismo en la concepción de la administración: los autores clásicos se preocupan demasiado por la presentación racional y lógica de sus proposiciones, sacrificando la claridad de sus ideas. El obstruccionismo y formalismo son criticados intensamente por llevar el análisis de la administración a la superficialidad y a la falta de realismo.
4. Teoría de la máquina: los autores modernos denominan la teoría clásica como teoría de la máquina, por el hecho de establecer que en determinadas acciones y causas ocurrirán determinados efectos o consecuencias dentro de alguna correlación razonable.
5. Enfoque incompleto de la organización: la teoría clásica solamente se preocupó por la organización formal, descuidando completamente la organización informal al no considerar el comportamiento humano dentro de la organización.

Fordismo

Henry Ford (1863 – 1947) fue el industrial estadounidense, fundador de la compañía Ford Motor Company y padre de las cadenas de producción modernas utilizadas para la producción en masa. Con ello logró la fabricación de un gran número de automóviles de bajo costo.
El fordismo apareció en el siglo XX promoviendo la especialización, la transformación del esquema industrial y la reducción de costos. Esto último, a diferencia del taylorismo, se logró no a costa del trabajador sino que a través de una estrategia de expansión del mercado. La razón es que si hay mayor volumen de unidades (debido a la tecnología de ensamblaje) y su costo es reducido (por la razón tiempo/ejecución) habrá un excedente que superaría numéricamente a la elite, tradicional y única consumidora de tecnologías en la modernidad. Aparece un obrero especializado con un status mayor al proletariado de la industrialización y también surge la clase media del modelo norteamericano Henry Ford fue un pionero del estado de bienestar a través de la sociedad de consumo. Buscó mejorar el nivel de vida de sus trabajadores y reducir su rotación. La eficiencia suponía contratar y mantener a los mejores trabajadores.
Ford fue criticado en Wall Street por haber comenzado la implantación de la semana de 40 horas y por establecer un salario mínimo. Sin embargo, demostró que un pago así permitía a sus trabajadores el comprar los mismos coches que producían, y que por lo tanto era bueno para la economía. Ford denominó a este incremento en los salarios como una forma de compartir el beneficio.
Ford estaba completamente en contra de los sindicatos en sus fábricas. Para parar este tipo de actividad promocionó a Harry Bennett, un antiguo boxeador de la marina, para que fuese la cabeza del Departamento de Servicio. Bennet utilizó varias tácticas de intimidación para acabar con la organización de sindicatos.

En resumen, podemos decir que Ford adoptó tres principios básicos:

1. Principio de Intensificación: consiste en disminuir el tiempo de producción con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rápida colocación del producto en el mercado.

2. Principio de la Economicidad: consiste en reducir al mínimo el volumen de materia prima en transformación.

3. Principio de la Productividad: consiste en aumentar la capacidad de producción del hombre en el mismo período (productividad) mediante la especialización y la línea de montaje.

La producción en cadena fue un proceso revolucionario en la producción industrial; utilizó un sistema de integración vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final.
A través de la racionalización de la producción creó la línea de montaje, lo que le permitió la producción en serie, permitiendo fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado.
La organización del trabajo taylorista redujo efectivamente los costos de las fábricas pero se desentendió del salario de los obreros. Eso dio inicio a numerosas huelgas y descontento generalizado del proletariado con el modelo, cosa que Henry Ford corrigió y con esto logró también una visible transformación social.

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Escuela de la administración científica-Frederick Taylor

Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915) Ingeniero Mecánico y economista. Nació en Filadelfia, Estados Unidos. Procedía de una familia de principios rígidos y fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y al ahorro. En aquella época estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Taylor desde su adolescencia comenzó a perder la vista, por lo que debió abandonar momentáneamente su carrera y comenzó a trabajar como mecánico y luego como obrero en una empresa del acero. Allí, debido a su espíritu inquieto y obsesivo, analizó a detalle la eficiencia de los métodos de trabajo. Para él era importante medir el esfuerzo, el lugar y los movimientos para obtener vasta información que le permitiera aventajarse y obtener la mayor eficiencia posible tanto en el deporte como en la producción. Sus biógrafos también lo califican como una persona de actitud inflexible frente a las reglas del juego “incluso un juego de críquet representaba para él una fuente de estudio y de análisis”. Taylor consideraba que el hombre es, por naturaleza, perezoso y holgazán, realiza lentamente su trabajo haciendo creer al empresario que está dando lo mejor de sí. Por esta razón es que surge la necesidad de medir los tiempos y los movimientos de estos trabajadores para estudiarlos y encontrar la mejor combinación de movimientos musculares para elevar la producción y, también, para otorgar uniformidad a los procesos. En la introducción de Principios de la Administración Científica (1911) escribe: “podemos ver y comprobar fácilmente el derroche de cosas materiales. Pero los movimientos torpes, ineficientes o mal dirigidos de los hombres no dejan nada visible o tangible detrás de ellos. Su apreciación exige un esfuerzo de memoria e imaginación. Y por esta razón, a pesar de que nuestra pérdida diaria es mayor que la de nuestro derroche de cosas materiales, ésta nos ha conmovido hondamente, mientras que aquella apenas nos ha impresionado.” En otro pasaje de su libro también cita: “En el pasado, el hombre lo era todo; en el futuro, el sistema debe ser lo principal”. Para ello era necesario dividir entre quienes piensan en las mejores maneras de hacer el trabajo y quienes tienen las fortalezas físicas para ejecutarlo, a los primeros se les daba la responsabilidad de adiestrar a los segundos hasta obtener de ellos el mayor rendimiento que su cuerpo pudiera dar (Capataces Funcionales). Taylor así diseña un nuevo método de organización industrial, cuyo fin era aumentar la productividad y evitar el control del obrero en los tiempos de producción. Intenta eliminar por completo los movimientos innecesarios de los obreros con el deseo de aprovechar al máximo el potencial productivo de la industria. Quedaba atrás, definitivamente, la época en que el artesano podía decidir cuánto tiempo le dedicaba a producir una pieza, según su propio criterio de calidad. Ahora, el ritmo de trabajo y el control del tiempo de las tareas del trabajador estaban sujetos a las necesidades de la competencia en el mercado.

Los cuatro principios del autor fueron:

1. Desarrollar para cada elemento de trabajo una ciencia que reemplace los antiguos métodos empíricos.

2. Seleccionan científicamente y luego instruir, enseñar y formar a los trabajadores.

3. Colaboran cordialmente con los trabajadores para que todo el trabajo se realice de acuerdo con los principios científicos que se han elaborado.

4. Distribuir equitativamente el trabajo y la responsabilidad entre la administración y los obreros.

Principios de la Administración Científica, Taylor (1911)

Como ejemplo de aplicación de sus principios, Taylor y sus ayudantes observaron cuidadosamente el trabajo de 75 hombres que se ocupaban del transporte de barras de hierro. Hasta aquel momento el promedio que cada hombre transportaba por día era de 12,5 toneladas pero en sus conclusiones arribaron a que el rendimiento que los trabajadores deberían tener debería ascender a 47,5 toneladas por hombre por día. Para confirmar sus estimaciones escogieron a un obrero de Pennsylvania, de origen holandés, llamado SCHIMIDT, quien era conocido por soportar una jornada de labor sin dar muestras de fatiga. Este obrero recibía una remuneración de USD 1,15 diarios y se le ofreció participar en la experiencia elevando su jornada a USD 1,85, siempre que respetara una forma estrictamente estandarizada. Debía cargar los lingotes del modo que le indicasen, caminar al ritmo marcado y descansar en el momento que se lo ordenen. Finalmente, SCHIMIDT alcanzó la marca de 47,5 toneladas por día. Taylor afirmaba que la clave estaba en la selección del personal para la tarea en cuestión. No pretendía contratar al mejor operario sino a aquel que reuniese las características adecuadas para la tarea a realizar y luego era imprescindible instruirlo correctamente para ello. Llegó a escribir que: “Una de las cualidades que debe poseer un obrero que quiera transportar lingotes de hierro como una ocupación regular es que sea torpe y flemático que se parezca en su contextura mental más a un buey que a cualquier otra cosa”. El mismo Taylor explicaba las etapas para poner en funcionamiento su nueva organización científica del trabajo:

1) Hallar de diez a quince obreros (si es posible en distintas empresas y de distintas regiones) que sean particularmente hábiles en el trabajo a analizar.

2) Definir la serie exacta de movimientos elementales que cada uno de estos obreros lleva a cabo para ejecutar el trabajo analizado, así como los útiles y materiales que emplean.

3) Determinar con un cronómetro el tiempo necesario para realizar cada uno de estos movimientos elementales y elegir el modo más simple de ejecución.

4) Eliminar todos los movimientos mal concebidos, los lentos o inútiles.

5) Tras haber suprimido así todos los movimientos inútiles, reunir en una secuencia los movimientos más rápidos y los que mejor permiten emplear los mejores materiales y útiles.

Principios de la Administración Científica, Management, Taylor (1991)

Conceptos básicos

División del trabajo: al descomponer una tarea compleja en un conjunto de tareas simples, se obtuvieron las siguientes ventajas: reducción de la mano de obra destinada a realizar la tarea; disminución de la dificultad y del costo de la capacitación de los operarios a partir del proceso de estandarización.

Especialización del operario: surgió como un correlato de la búsqueda de la eficiencia a partir de la división del trabajo; el diseño de cargos y tareas simples y elementales, a partir de la forma de instrumentar dicha división.

Capataces Funcionales: implica la especialización en los niveles de supervisión, o sea que distintos supervisores (hasta en numero de 8 para Taylor) tienen autoridad funcional sobre un mismo subordinado en distintos temas, en forma relativa y parcial.

Pago a destajo y premios a la producción: surgen como herramientas idóneas si se tiene en cuenta la concepción de la teoría de la motivación que manejaban Taylor y sus seguidores, a partir de un individuo que sólo se motivaba con incentivos económicos.

Seguidores

Fue Taylor el primero que buscó racionalizar y simplificar el trabajo industrial, teniendo en cuenta los problemas fisiológicos de los operarios. Por primera vez se confeccionaron instrucciones escritas que describieron el trabajo a realizar, dejó una verdadera riqueza de información administrativa para las prácticas posteriores. Fredrick W. Taylor tuvo continuadores que hicieron su propio aporte a la administración científica. Henry Lawrence Gantt (1861-1919), nos dejó el gráfico de Gantt (que muestra el origen y el final de las diferentes unidades mínimas de trabajo y los grupos de tareas), muy aplicado hoy en día como instrumento de planificación y control, Además desarrolló un sistema de salarios como medio para racionalizar e incentivar. Frank Gilbreth (18681924) y Lilian Gilbreth (1878-1972), introdujeron el estudio de tiempos y movimientos de los operarios como técnica básica y estudiaron los movimientos elementales. También estudiaron la fatiga en la producción. Otro Continuador de las ideas de Taylor fue Henry Ford, a quien le dedicaremos un capitulo aparte.
Apreciación Crítica de la Teoría de la Administración Científica de Taylor

La teoría de la administración científica ha sido duramente criticada, aunque estas críticas no les disminuyen el mérito y el galardón. No obstante, se considera que en esta época existan una serie de deficiencias en cuanto a:

• La mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los empleados.

• Falta de conocimientos sólidos sobre asuntos administrativos.

• La precaria experiencia industrial y empresarial. Todos estos factores no permitieron el adecuado fundamento para la elaboración de conceptos más rigurosos y mejor establecidos.

Dentro de las principales críticas efectuadas pueden resumirse así:
1. Mecanización del operario: la administración científica le dio poca atención al elemento humano, se preocupó básicamente por las tareas (organización y ejecución) y a los factores directamente relacionados con el cargo y función del operario (tiempo y movimiento). Esta teoría se le conoce con el nombre de “teoría de la máquina” ya que concibe la organización como “una distribución rígida y estática de piezas”.
2. Súper-especialización del operario: en la búsqueda de la eficiencia, la administración científica preconizaba la especialización del operario a través de la división y de la subdivisión de toda operación en sus elementos constitutivos. La especialización extrema del operario, a través de la fragmentación de las tareas, convierte en superflua su calificación, aunque este esquema es responsable de altas utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de tensiones sociales y sindicales. La proposición de Taylor de que “la eficiencia administrativa aumenta con la especialización del trabajo” no encontró amparo en los resultados de investigaciones posteriores: cualquier momento en la especialización no redunda necesariamente en un aumento de la eficiencia”.
3. Visión microscópica del hombre: La administración científica se refiere al hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser humano y social, valorizando apenas la fatiga muscular e ignorando un tipo de fatiga más sutil que la nerviosa. La fatiga era considerada exclusivamente un fenómeno muscular y fisiológico, estudiado principalmente a través de los datos estadísticos. Taylor consideró los recursos humanos y materiales no tanto recíprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre trabajando como un apéndice de la maquinaria industrial. En cuanto a este aspecto fue duramente criticado y tildado de haber cometido un error como pionero.
4. Ausencia de comprobación científica: la administración científica es también criticada por el hecho de pretender elaborar una ciencia sin presentar comprobaciones científicas de sus proposiciones y principios. El método utilizado por Taylor es un método empírico y concreto donde el conocimiento se alcanza por la evidencia y no por la abstracción: se basa en datos aislados observables por el analista de tiempos y movimientos.
5. Enfoque incompleto de la organización: para muchos autores la administración científica es incompleta, parcial e inacabada, por restringirse apenas a los aspectos formales de la organización omitiendo completamente la organización informal y principalmente, los aspectos humanos de la organización. También interacciones entre muchas variables críticas, como el compromiso personal y la orientación profesional de los miembros de la organización, el conflicto entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales, etc.
6. Limitación del campo de aplicación: Sus principios y métodos carecen de una complementación más amplia, pues Taylor encara el problema de la organización racional del trabajo, partiendo de un punto limitado y específico en la empresa, lo cual fatalmente limita y restringe su enfoque, ya que no considera con mayor detalle los demás aspectos de la vida de una empresa, tales como los financieros y comerciales, entre otros.
7. Enfoque prescriptivo y normativo: La administración científica se caracteriza por la preocupación en establecer y prescribir principios normativos que deben ser aplicados como una receta en determinadas circunstancias, para que el administrador pueda tener éxito. Busca estandarizar ciertas situaciones para poder patronizar la manera como deberán ser administradas. Es un enfoque dirigido a recetas anticipadas, a soluciones enlatadas y a principios normativos que deben regir el cómo hacer las cosas dentro de las organizaciones. Esa perspectiva muestra a la organización cómo debería funcionar, en lugar de explicar su funcionamiento.
8. Enfoque de sistema cerrado: visualiza las empresas como si existieran en el vacío, o como si fuesen entidades autónomas, absolutas y herméticamente cerradas a cualquier influencia venida de fuera de ellas; se caracteriza por el hecho de visualizar solamente aquello que sucede dentro de una organización, sin tener en cuenta el medio ambiente en que está situada. Es un enfoque de sistema cerrado y su comportamiento es mecánico, previsible y determinístico: sus partes funcionan dentro de una lógica inmodificable. Sin embargo las organizaciones nunca se comportan como sistemas cerrados y no pueden reducirse a sólo algunas pocas variables o a algunos aspectos más importantes.

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Escuelas de administración: Introducción

La Revolución Industrial es un periodo histórico comprendido entre la segunda mitad del siglo XVIII y principios del XIX. Comienza el Reino Unido, y luego se expande por el resto de la Europa continental, donde las sociedades sufren una de las transformaciones socioeconómicas, tecnológicas y culturales más profundas en la historia de la humanidad.

Durante el siglo XVIII la economía que se basaba en el trabajo manual fue reemplazada por una nueva, dominada por la industria y la manufactura. La revolución agrícola británica consiguió una producción más eficiente de alimentos a través de un menor aporte del factor trabajo, incentivando a la población que no lograba conseguir empleos agrícolas a buscar empleos relacionados con la industria y, como consecuencia, originando un movimiento migratorio desde el campo hacia las ciudades así como también, un nuevo desarrollo en las fábricas.

La Revolución comenzó con la mecanización de las industrias textiles y el desarrollo de los procesos del hierro. La expansión del comercio fue favorecida por la mejora de las rutas de transportes y posteriormente por el nacimiento del ferrocarril.

Las innovaciones tecnológicas más importantes fueron la máquina de vapor y la denominada Spinning Jenny, una potente máquina relacionada con la industria textil. Estas nuevas maquinarias favorecieron enormes incrementos en la capacidad de producción.

La Revolución industrial trajo aparejadas las siguientes consecuencias:

1. Demográficas. Traspaso de la población del campo a la ciudad (éxodo rural) — Migraciones internacionales — Crecimiento sostenido de la población — Grandes diferencias entre los pueblos — Independencia económica

2. Económicas. Producción en serie — Desarrollo del capitalismo — Aparición de las grandes empresas — Intercambios desiguales.

3. Sociales. Nacimiento del proletariado.

4. Ambientales. Deterioro del ambiente y degradación del paisaje — Explotación irracional de la tierra.

Proletariado urbano. Como consecuencia de la revolución agrícola y demográfica, se produjo un éxodo masivo de campesinos hacia las ciudades; el antiguo agricultor se convirtió en obrero industrial. La ciudad industrial aumentó su población como consecuencia del crecimiento natural de sus habitantes y por el arribo de este nuevo contingente humano. La carencia de habitaciones fue el primer problema que sufrió esta población marginada socialmente; debía vivir en espacios reducidos sin siquiera las condiciones mínimas y básicas de higiene y comodidad. A ello se le sumaban largas jornadas de trabajo, que llegaban a más de 14 horas diarias, en las que participaban hombres, mujeres y niños con salarios de miseria, y que carecían de toda protección legal frente a la arbitrariedad de los dueños de las fábricas o centros de producción.

Burguesía industrial. Como contraste al proletariado industrial, se fortaleció el poder económico y social de los grandes empresarios, afianzándose de este modo el sistema económico capitalista, caracterizado por la propiedad privada de los medios de producción y la regulación de los precios por el mercado de acuerdo a la oferta y la demanda.

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2. Necesidades, bienes y servicios

Las necesidades humanas

I. Concepto

Se denominan así a determinadas sensaciones que puede sentir el ser humano, como por ejemplo las de apetencia, angustia, inquietud, carencia, etc., que lo impulsan a buscar la satisfacción de ellas.

Las necesidades, se satisfacen con:
Bienes (materiales) y servicios (inmateriales).

Para satisfacer nuestras necesidades, utilizamos un conjunto de objetos que son imprescindibles para que podamos actuar y desarrollarnos como personas, como por ejemplo : el agua, el aire, los alimentos. También, podemos satisfacer nuestras necesidades a través de ciertas actividades realizadas por otras personas, como es el caso del transporte, una consulta médica.
II. Satisfacción de una necesidad

Para satisfacer una necesidad existe un conjunto de etapas que se deben desarrollar en la vida de las personas.

Sensación de apetencia: Se presenta como una sensación desagradable.

Deseo: Es la representación mental del objeto con que se puede satisfacer la necesidad.

Esfuerzo humano: Son las actividades que debe realizar el individuo para obtener el bien deseado.

Satisfacción plena: Es el consumo de los bienes que deseábamos.

III. Características de las necesidades

Las necesidades humanas tienen ciertas características que es importante conocer para orientar mejor las actividades productivas.

a) Son ilímitadas en número : Es decir, son abundantes y aumentan en forma permanente. El hombre es un
inventor de necesidades; por eso nunca podrá satisfacerlas del todo, o sea las necesidades crecen a medida que la sociedad progresa y se desarrolla.

b) Son límitadas en capacidad: La satisfacción de las necesidades tienen un límite, que va desde el deseo hasta la saciedad y el hastío; es decir el hambre y la sed se satisfacen con determinadas cantidades de pan o de agua, es decir las necesidades son saciables.

c) Son concurrentes: Se refiere a que varias necesidades se presentan a la vez; pero el hombre, primero, va a
satisfacer la más apremiante e importante.

d) Son sustituibles: Las necesidades se pueden satisfacer con diferentes bienes. Ello permite al hombre reemplazar unos bienes por otros y cambiarlos en cuanto pierdan su calidad y varíen su precio.

e) Son Complementarios: Se refiere a que, para satisfacer una necesidad, se requiere satisfacer otras necesidades que tengan que ver con la primera.

f) Tienden a fijarse: La maneradesatisfacer las necesidades se convierten en una costumbre o hábito.

g) Varían en intensidad: Las mismas necesidades se presentan en diversos momentos y con diferente intensidad.
La urgencia determina el momento en que se va a satisfacer la necesidad.

IV. CLASES DE NECESIDADES

1. Necesidades Primarias: También se denominan necesidades biológicas o vitales, son aquellas que tienen que
satisfacerse de todas maneras para la existencia de las personas, de lo contrario, se pone en peligro la vida misma. Por ejemplo : La alimentación, vivienda y el abrigo.

2. Necesidades Secundarias: También, se le conoce con el nombre de necesidades sociales o complementarias; se pueden dejar de , la lectura, el teatro.

3. Necesidades Suntuarias: Se denominan también necesidades superfluas. Son aquellas que halagan la vanidad de lujo de las personas que cuentan con altos recursos económicos. Por ejemplo: el uso de joyas, abrigos de pieles, son propias de cierto tipo de personas que gozan de fortuna.

LOS BIENES Y SERVICIOS

I. CONCEPTO DE BIENES : Los bienes son cosas u objetos con los cuales satisfacemos las necesidades. Un pan, una habitación, un libro, un carro, son bienes.

II. CLASIFICACIÓN DE LOS BIENES:

Los bienes se clasifican en:

a) Bienes Libres o Gratuitos: Son aquellos bienes que existen en abundancia, no han sido producidos por el hombre y no pertenecen a nadie en particular.

b) Bienes Naturales: Son aquellos que se encuentran en la naturaleza y que el hombre los utiliza para satisfacer sus necesidades. Entre otros, podemos encontrar los minerales, las materias primas.

c) Bienes Económicos: Son aquellos producidos por la mano del hombre, a través del proceso de producción. Es
por eso, que tienen un precio, tienendueño y existen en escasas cantidades. Ejemplo: Las computadoras, el teléfono, las zapatillas, el jabón.

d) Bienes Humanos: Son los seres humanos y sus facultades físicas y mentales capaces de crear nuevos productos para facilitar la vida de otras personas. Ejemplo : Un agricultor, un abogado, un ganadero, etc.

e) Bienes Mixtos: Son aquellos bienes que resultan de la acción del hombre sobre los bienes naturales. Ejemplo :
Un terreno cultivado, una mina explotada, un río canalizado, etc.

III. CLASES DE BIENES ECONÓMICOS :

Estos bienes, a su vez, se subdividen en los siguientes grupos:

a) Por su Naturaleza

a.1. Bienes Materiales: Son aquellos que tienen existencia física, ya que pueden ser percibidos por nuestros
sentidos. Ejemplo: TV, VHS, etc.
a.2 Bienes Inmateriales: Son aquellos que no pueden ser percibidos por nuestros sentidos. Ejemplo: los derechos de autor y las ideas.

b) Por su Duración

b.1 Bienes Fungibles : También se denominan no duraderos, solamente se pueden utilizar una sola vez. Ejemplo: El fósforo, las frutas, los caramelos.

b.2 Bienes no Fungibles : También se llaman duraderos, pueden ser utilizados muchas veces. Ejemplo: La ropa, un automóvil.

c) Por su Signficado Jurídico – Legal

c.1 Bienes Muebles: Son bienes que el propietario pueden movilizarlos sin ninguna dificultad de un lugar a otro.
Ejemplo: La mesa, las sillas.
c.2 Bienes Inmuebles: Son bienes que no se puede trasladar de un lugar a otro, como las casas, los terrenos, según el código civil peruano se considera como única excepción a los barcos, trenes y aviones como bienes
inmuebles.

d) Por su Función

d.1 Bienes Intermedios: También se llaman insumos, son bienes que se utilizan para producir otros bienes ya que requieren transformación. Ejemplo: Harina, cuero.
d.2 Bienes Finales: Son aquellos que se encuentran listos para ser utilizados. Ejemplo: Un par de zapatos, un polo.

e) Por su Relación

e.1 Bienes Complementarios : También se llaman de demanda conjunta, son bienes que para que sean utilizados
necesitan necesariamente de otros bienes. Ejemplo: Cepillo , crema dental.
e.2 Bienes Sustituibles : Son llamados también de demanda rival, satifacen una misma necesidad, pero el consumo de uno excluye el consumo de otro. Ejemplo: El agua y gaseosa, el pan y tostadas.

f) Por su Uso – Utilización

f.1 Bienes de Consumo: También se denomina de disfrute, lo utiliza el hombre directamente para satisfacer sus necesidades. Ejemplo: Alimentos y bebidas.
f.2 Bienes de Capital: Son bienes que utiliza el hombre como instrumento auxiliar de producción. Ejemplo: Las
herramientas y las máquinas.

LOS SERVICIOS

Son aquellas actividades económicas que realiza el hombre para satisfacer las necesidades de otros hombres. El corte de
cabello es un servicio que presta el peluquero, la consulta médica es un servicio que presta el médico, la luz y el gas son
servicios que prestan las empresas privadas.

CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS

1. Se consumen en el acto, en cuanto son producidos.
2. Son inmateriales.
3. Se presentan a través de la utilización de bienes.

CLASES DE SERVICIOS : Los servicios son muy variados para lo cual los clasificamos desde dos puntos de vista.

a) DE ACUERDO A QUIEN ORGANIZA EL SERVICIO.
a.1 Servicio Publico : Son aquellos que organiza y administra el Estado, organizaciones que pertenecen al Estado.
a.2 Servicio Privado : Son aquellos que organizan y administran las empresas privadas o particulares.

b) DE ACUERDO A QUIENES BENEFICIA
b.1 Servicios Individuales : Son aquellos que puedan darse a una persona en un mismo momento.
b.2 Servicios Colectivos : Son aquellos que se dan simultaneámente a un grupo de personas.

El marketing en relación con las necesidades, deseos y demandas del cliente

El concepto fundamental que sustenta el marketing son las necesidades humanas. Las necesidades humanas son estados de carencia percibida e incluyen las necesidades físicas básicas de alimento, ropa, calidez y seguridad; las necesidades sociales de pertenencia y afecto; y las necesidades individuales de conocimientos y expresión personal. Los especialistas en marketing no crean tales necesidades, sino que estas forman parte de los seres humanos.

Los deseos son la forma que adoptan las necesidades humanas moldeadas por la cultura y la personalidad del individuo. Un hombre estadounidense necesita alimentos pero desea una Big Mac, papas fritas y una bebida gaseosa. Un individuo de Papúa, Nueva Guinea, necesita alimentos, pero desea arroz, carne de cerdo y tubérculos como la batata y el ñame. Los deseos están moldeados por la sociedad en la que se vive y se describen en términos de objetos que satisfacen esas necesidades. Cuando los deseos están respaldados por el poder de compra se convierten en demandas. A partir de sus deseos y recursos, las personas demandan productos cuyos beneficios sumen la cantidad de valor y satisfacción posible.

“CURSO: “De Borges a la economía”

Manuales de organizaciones

La ciencia de la administración, a lo largo de años de administración, ha creado herramientas que contribuyen al logro de la eficacia en la sistematización organizacional.

DEFINICIÓN

“El manual es un cuerpo sistemático que indica las actividades que deban cumplir los miembros de una organización y la forma en que deben ser ejecutadas por las personas responsables”.

Los manuales son instrumentos importantes que permiten que los miembros de una organización puedan conocer aspectos tales como funciones, objetivos, políticas, normas, procedimientos, etc.

VENTAJAS

  • Fuente de información.
  • Evitan malentendidos.
  • Coherencias entre las normas y la práctica.
  • Unificación de terminología técnica.
  • Eliminan la improvisación.
  • Ahorro de tiempo.
  • Aumento de eficacia.
  • Útiles en el entrenamiento de nuevos empleados.

LIMITACIONES

  • No solucionan los problemas.
  • Elevado costo de confección.
  • Requieren actualización permanente.
  • Falta de precisión en los muy sintéticos o los muy detallados.
  • Limitan la iniciativa del personal.
  • Necesidad de cuidado en la redacción.

TIPOS DE MANUALES

  1. Manual de organización: Describe objetivos, funciones, autoridades y responsabilidades. Se vale del organigrama. Definición clara de los objetivos generales. Detalle sobre atribuciones y limitaciones.
  2. Manual de políticas: Describe los lineamientos de los ejecutivos. Acelera la toma de decisiones. Descentralización. Aspectos relacionados con el área. Facilita su evaluación.
  3. Manual de procedimientos y normas: Describe los procedimientos de las actividades. Se vale de los cursogramas. Menciona normas de funcionamiento.
  4. Manual para especialistas: Describe normas e instrucciones de determinado tipo de actividad. Sirve de consulta para la ejecución de tareas. Permite el entrenamiento y la capacitación.
  5. Manual de empleados: Permite un rápido entrenamiento del empleado nuevo. Contiene información interna de la organización: reseña histórica, objetivos generales, actividades, autoridades, incentivos y sanciones, derechos y obligaciones, servicios, normas, etc.
  6. Manual de propósitos múltiples: Describe varias actividades a la vez. Se utiliza cuando la estructura es simple o pequeña.

EJEMPLO DE MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

EJEMPLO DE INFORMACIÓN CONTENIDA EN LOS MANUALES