Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915) Ingeniero Mecánico y economista. Nació en Filadelfia, Estados Unidos. Procedía de una familia de principios rígidos y fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y al ahorro. En aquella época estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Taylor desde su adolescencia comenzó a perder la vista, por lo que debió abandonar momentáneamente su carrera y comenzó a trabajar como mecánico y luego como obrero en una empresa del acero. Allí, debido a su espíritu inquieto y obsesivo, analizó a detalle la eficiencia de los métodos de trabajo. Para él era importante medir el esfuerzo, el lugar y los movimientos para obtener vasta información que le permitiera aventajarse y obtener la mayor eficiencia posible tanto en el deporte como en la producción. Sus biógrafos también lo califican como una persona de actitud inflexible frente a las reglas del juego “incluso un juego de críquet representaba para él una fuente de estudio y de análisis”. Taylor consideraba que el hombre es, por naturaleza, perezoso y holgazán, realiza lentamente su trabajo haciendo creer al empresario que está dando lo mejor de sí. Por esta razón es que surge la necesidad de medir los tiempos y los movimientos de estos trabajadores para estudiarlos y encontrar la mejor combinación de movimientos musculares para elevar la producción y, también, para otorgar uniformidad a los procesos. En la introducción de Principios de la Administración Científica (1911) escribe: “podemos ver y comprobar fácilmente el derroche de cosas materiales. Pero los movimientos torpes, ineficientes o mal dirigidos de los hombres no dejan nada visible o tangible detrás de ellos. Su apreciación exige un esfuerzo de memoria e imaginación. Y por esta razón, a pesar de que nuestra pérdida diaria es mayor que la de nuestro derroche de cosas materiales, ésta nos ha conmovido hondamente, mientras que aquella apenas nos ha impresionado.” En otro pasaje de su libro también cita: “En el pasado, el hombre lo era todo; en el futuro, el sistema debe ser lo principal”. Para ello era necesario dividir entre quienes piensan en las mejores maneras de hacer el trabajo y quienes tienen las fortalezas físicas para ejecutarlo, a los primeros se les daba la responsabilidad de adiestrar a los segundos hasta obtener de ellos el mayor rendimiento que su cuerpo pudiera dar (Capataces Funcionales). Taylor así diseña un nuevo método de organización industrial, cuyo fin era aumentar la productividad y evitar el control del obrero en los tiempos de producción. Intenta eliminar por completo los movimientos innecesarios de los obreros con el deseo de aprovechar al máximo el potencial productivo de la industria. Quedaba atrás, definitivamente, la época en que el artesano podía decidir cuánto tiempo le dedicaba a producir una pieza, según su propio criterio de calidad. Ahora, el ritmo de trabajo y el control del tiempo de las tareas del trabajador estaban sujetos a las necesidades de la competencia en el mercado.
Los cuatro principios del autor fueron:
1. Desarrollar para cada elemento de trabajo una ciencia que reemplace los antiguos métodos empíricos.
2. Seleccionan científicamente y luego instruir, enseñar y formar a los trabajadores.
3. Colaboran cordialmente con los trabajadores para que todo el trabajo se realice de acuerdo con los principios científicos que se han elaborado.
4. Distribuir equitativamente el trabajo y la responsabilidad entre la administración y los obreros.
Principios de la Administración Científica, Taylor (1911)
Como ejemplo de aplicación de sus principios, Taylor y sus ayudantes observaron cuidadosamente el trabajo de 75 hombres que se ocupaban del transporte de barras de hierro. Hasta aquel momento el promedio que cada hombre transportaba por día era de 12,5 toneladas pero en sus conclusiones arribaron a que el rendimiento que los trabajadores deberían tener debería ascender a 47,5 toneladas por hombre por día. Para confirmar sus estimaciones escogieron a un obrero de Pennsylvania, de origen holandés, llamado SCHIMIDT, quien era conocido por soportar una jornada de labor sin dar muestras de fatiga. Este obrero recibía una remuneración de USD 1,15 diarios y se le ofreció participar en la experiencia elevando su jornada a USD 1,85, siempre que respetara una forma estrictamente estandarizada. Debía cargar los lingotes del modo que le indicasen, caminar al ritmo marcado y descansar en el momento que se lo ordenen. Finalmente, SCHIMIDT alcanzó la marca de 47,5 toneladas por día. Taylor afirmaba que la clave estaba en la selección del personal para la tarea en cuestión. No pretendía contratar al mejor operario sino a aquel que reuniese las características adecuadas para la tarea a realizar y luego era imprescindible instruirlo correctamente para ello. Llegó a escribir que: “Una de las cualidades que debe poseer un obrero que quiera transportar lingotes de hierro como una ocupación regular es que sea torpe y flemático que se parezca en su contextura mental más a un buey que a cualquier otra cosa”. El mismo Taylor explicaba las etapas para poner en funcionamiento su nueva organización científica del trabajo:
1) Hallar de diez a quince obreros (si es posible en distintas empresas y de distintas regiones) que sean particularmente hábiles en el trabajo a analizar.
2) Definir la serie exacta de movimientos elementales que cada uno de estos obreros lleva a cabo para ejecutar el trabajo analizado, así como los útiles y materiales que emplean.
3) Determinar con un cronómetro el tiempo necesario para realizar cada uno de estos movimientos elementales y elegir el modo más simple de ejecución.
4) Eliminar todos los movimientos mal concebidos, los lentos o inútiles.
5) Tras haber suprimido así todos los movimientos inútiles, reunir en una secuencia los movimientos más rápidos y los que mejor permiten emplear los mejores materiales y útiles.
Principios de la Administración Científica, Management, Taylor (1991)
Conceptos básicos
División del trabajo: al descomponer una tarea compleja en un conjunto de tareas simples, se obtuvieron las siguientes ventajas: reducción de la mano de obra destinada a realizar la tarea; disminución de la dificultad y del costo de la capacitación de los operarios a partir del proceso de estandarización.
Especialización del operario: surgió como un correlato de la búsqueda de la eficiencia a partir de la división del trabajo; el diseño de cargos y tareas simples y elementales, a partir de la forma de instrumentar dicha división.
Capataces Funcionales: implica la especialización en los niveles de supervisión, o sea que distintos supervisores (hasta en numero de 8 para Taylor) tienen autoridad funcional sobre un mismo subordinado en distintos temas, en forma relativa y parcial.
Pago a destajo y premios a la producción: surgen como herramientas idóneas si se tiene en cuenta la concepción de la teoría de la motivación que manejaban Taylor y sus seguidores, a partir de un individuo que sólo se motivaba con incentivos económicos.
Seguidores
Fue Taylor el primero que buscó racionalizar y simplificar el trabajo industrial, teniendo en cuenta los problemas fisiológicos de los operarios. Por primera vez se confeccionaron instrucciones escritas que describieron el trabajo a realizar, dejó una verdadera riqueza de información administrativa para las prácticas posteriores. Fredrick W. Taylor tuvo continuadores que hicieron su propio aporte a la administración científica. Henry Lawrence Gantt (1861-1919), nos dejó el gráfico de Gantt (que muestra el origen y el final de las diferentes unidades mínimas de trabajo y los grupos de tareas), muy aplicado hoy en día como instrumento de planificación y control, Además desarrolló un sistema de salarios como medio para racionalizar e incentivar. Frank Gilbreth (18681924) y Lilian Gilbreth (1878-1972), introdujeron el estudio de tiempos y movimientos de los operarios como técnica básica y estudiaron los movimientos elementales. También estudiaron la fatiga en la producción. Otro Continuador de las ideas de Taylor fue Henry Ford, a quien le dedicaremos un capitulo aparte.
Apreciación Crítica de la Teoría de la Administración Científica de Taylor
La teoría de la administración científica ha sido duramente criticada, aunque estas críticas no les disminuyen el mérito y el galardón. No obstante, se considera que en esta época existan una serie de deficiencias en cuanto a:
• La mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los empleados.
• Falta de conocimientos sólidos sobre asuntos administrativos.
• La precaria experiencia industrial y empresarial. Todos estos factores no permitieron el adecuado fundamento para la elaboración de conceptos más rigurosos y mejor establecidos.
Dentro de las principales críticas efectuadas pueden resumirse así:
1. Mecanización del operario: la administración científica le dio poca atención al elemento humano, se preocupó básicamente por las tareas (organización y ejecución) y a los factores directamente relacionados con el cargo y función del operario (tiempo y movimiento). Esta teoría se le conoce con el nombre de «teoría de la máquina» ya que concibe la organización como «una distribución rígida y estática de piezas».
2. Súper-especialización del operario: en la búsqueda de la eficiencia, la administración científica preconizaba la especialización del operario a través de la división y de la subdivisión de toda operación en sus elementos constitutivos. La especialización extrema del operario, a través de la fragmentación de las tareas, convierte en superflua su calificación, aunque este esquema es responsable de altas utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de tensiones sociales y sindicales. La proposición de Taylor de que «la eficiencia administrativa aumenta con la especialización del trabajo» no encontró amparo en los resultados de investigaciones posteriores: cualquier momento en la especialización no redunda necesariamente en un aumento de la eficiencia».
3. Visión microscópica del hombre: La administración científica se refiere al hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando que el trabajador es un ser humano y social, valorizando apenas la fatiga muscular e ignorando un tipo de fatiga más sutil que la nerviosa. La fatiga era considerada exclusivamente un fenómeno muscular y fisiológico, estudiado principalmente a través de los datos estadísticos. Taylor consideró los recursos humanos y materiales no tanto recíprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre trabajando como un apéndice de la maquinaria industrial. En cuanto a este aspecto fue duramente criticado y tildado de haber cometido un error como pionero.
4. Ausencia de comprobación científica: la administración científica es también criticada por el hecho de pretender elaborar una ciencia sin presentar comprobaciones científicas de sus proposiciones y principios. El método utilizado por Taylor es un método empírico y concreto donde el conocimiento se alcanza por la evidencia y no por la abstracción: se basa en datos aislados observables por el analista de tiempos y movimientos.
5. Enfoque incompleto de la organización: para muchos autores la administración científica es incompleta, parcial e inacabada, por restringirse apenas a los aspectos formales de la organización omitiendo completamente la organización informal y principalmente, los aspectos humanos de la organización. También interacciones entre muchas variables críticas, como el compromiso personal y la orientación profesional de los miembros de la organización, el conflicto entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales, etc.
6. Limitación del campo de aplicación: Sus principios y métodos carecen de una complementación más amplia, pues Taylor encara el problema de la organización racional del trabajo, partiendo de un punto limitado y específico en la empresa, lo cual fatalmente limita y restringe su enfoque, ya que no considera con mayor detalle los demás aspectos de la vida de una empresa, tales como los financieros y comerciales, entre otros.
7. Enfoque prescriptivo y normativo: La administración científica se caracteriza por la preocupación en establecer y prescribir principios normativos que deben ser aplicados como una receta en determinadas circunstancias, para que el administrador pueda tener éxito. Busca estandarizar ciertas situaciones para poder patronizar la manera como deberán ser administradas. Es un enfoque dirigido a recetas anticipadas, a soluciones enlatadas y a principios normativos que deben regir el cómo hacer las cosas dentro de las organizaciones. Esa perspectiva muestra a la organización cómo debería funcionar, en lugar de explicar su funcionamiento.
8. Enfoque de sistema cerrado: visualiza las empresas como si existieran en el vacío, o como si fuesen entidades autónomas, absolutas y herméticamente cerradas a cualquier influencia venida de fuera de ellas; se caracteriza por el hecho de visualizar solamente aquello que sucede dentro de una organización, sin tener en cuenta el medio ambiente en que está situada. Es un enfoque de sistema cerrado y su comportamiento es mecánico, previsible y determinístico: sus partes funcionan dentro de una lógica inmodificable. Sin embargo las organizaciones nunca se comportan como sistemas cerrados y no pueden reducirse a sólo algunas pocas variables o a algunos aspectos más importantes.
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Economía, contabilidad y marketing 
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